L’une des choses frappantes de la collection de conférences et de commentaires intitulée Mary Parker Follett: Prophet of Management est le nombre de contributeurs qui ont rencontré le travail de Miss Follett pour la première fois au début de leur carrière universitaire et l’ont rapidement déposée sur une étagère poussiéreuse et bientôt oubliée dans leur esprit.
Bien que de nombreux contributeurs lui rendent aujourd’hui hommage, seule la rédactrice en chef du volume, Pauline Graham, consultante en marketing et gestion et non académique, qui a découvert le travail révolutionnaire de Miss Follett sur les relations de gestion lors d’une visite à la bibliothèque de Westminster à Londres, semble lui avoir trouvé un usage pratique. Sur le terrain même, Mlle Follett, comme l’écrit Peter F. Drucker, est devenue une non-personne.
C’est malheureux parce que le travail de Mlle Follett, qui a émergé du milieu de Boston et de Cambridge à la fin du XIXe siècle et qui a fini par avoir une carrière d’écrivain, de conférencière et de consultante, était étrangement prémonitoire. Les conférences de ce livre, sur « la réponse circulaire » et « conflit constructif », entre autres, auraient pu sortir de la page d’un certain nombre de volumes récents sur l’autonomisation et les « nouvelles » formes de relations de travail coopératives. Les livres immensément populaires Getting to Yes et la Sagesse des équipes viennent particulièrement à l’esprit.
En lisant Mary Parker Follett, il est tentant de penser qu’il n’y a vraiment rien de nouveau sous le soleil. Warren Bennis écrit qu’il trouve son travail, qui a précédé ses premiers écrits d’au moins 40 ans, « terriblement identique » à la théorie du leadership contemporaine: elle critiquait les organisations hiérarchiques et célébrait la non-linéarité; elle détestait la concurrence, les intimidations et le style de leadership « de commandement et de contrôle », privilégiant plutôt des formes de gestion démocratiques plus « intégrées ». Elle pensait que les connaissances des employés de première ligne devraient être intégrées dans la prise de décision et a suggéré aux entreprises que les relations avec les syndicats pourraient être améliorées si elles essayaient de comprendre pourquoi un travailleur pourrait vouloir gagner un salaire plus élevé ou travailler dans de meilleures conditions. Comme la plupart de ses contemporains intellectuels, elle était soumise à la science nouvelle et extrêmement influente de la psychologie, mais elle n’a jamais oublié que les humains sont des créatures sociales liées aux autres par la famille et la citoyenneté.
Bien que M. Bennis souligne que Mary Parker Follett a vécu la moitié de sa vie au 20e siècle — elle est décédée en 1933 — elle était un type féminin distinctement du 19e siècle: la réformatrice sociale bluestocking. Elle est née dans un Quincy bien établi, Mass., famille en 1868. Sa mère était une » invalide nerveuse » et son père est mort jeune, laissant Mlle Follett responsable des finances familiales alors qu’elle était encore adolescente. Elle a fréquenté l’annexe pour femmes de l’Université Harvard, a passé un an à étudier en Angleterre et est retournée pour obtenir un diplôme summa cum laude en économie, droit, politique et philosophie de ce qui, à l’époque — 1898 — avait été constitué en tant que Radcliffe College.
Bien que Mlle Follett se soit séparée de sa mère, l’argent de la famille lui procurait un revenu indépendant. Comme beaucoup d’autres femmes de sa classe et de sa réussite intellectuelle, elle s’est d’abord lancée dans le travail social, mais contrairement à beaucoup d’entre elles, elle a pris ce qu’elle avait appris sur les relations humaines et s’est aventurée loin avec. Mme. Graham écrit que Mlle Follett a déménagé parmi l’aristocratie de Boston, son entrée lissée par une Anglaise bien connectée nommée Isobel Briggs, qui sera sa compagne pendant 30 ans.
M. Drucker et Rosabeth Moss Kanter abordent tous deux la question de savoir pourquoi Miss Follett n’a jamais atteint la stature historique de certaines de ses contemporaines. M. Drucker écarte la possibilité du sexisme en pointant du doigt d’autres femmes éminentes de son époque, bien que la plupart de ses choix aient été soit dans des domaines traditionnellement féminins, soit mariés à des hommes puissants, même si, comme Eleanor Roosevelt, ils avaient leur propre circonscription. Mme Kanter note l’aspect club des hommes de la science managériale au début du siècle et le fait que le travail de Mlle Follett a été largement accepté au Japon — assez loin pour que sa « personnalité » ne soit pas un problème.
Deux autres explications sont possibles. Mlle Follett n’a jamais eu la base institutionnelle qui aurait assuré sa réputation. Et de façon plus convaincante, M. Drucker et Mme Kanter soutiennent tous deux qu’une idéologie mettant l’accent sur la coopération, la négociation, le « conflit constructif » et la recherche de consensus peut tout simplement avoir été désynchronisée avec un monde qui était soit avant la guerre, soit après la guerre pendant une grande partie de la vie professionnelle de Mlle Follett. Politiquement, les années 1930 et 40 « étaient dominées par des hommes et des croyances qui savaient que le bon usage du conflit était de conquérir », écrit M. Drucker.
Mlle Follett ne s’est jamais baissée pour conquérir, croyant plutôt à sa vision plus optimiste de la nature humaine. Prophet of Management souffre le plus d’avoir un essai biographique trop sommaire. L’écriture de Mlle Follett devrait surprendre les lecteurs dévoués des livres de gestion actuels. Il est non seulement accessible — le meilleur que l’on peut généralement espérer —, mais exempt de jargon qui date une œuvre ou l’obscurcit. Ce que Mary Parker Follett a à dire est instructif, mais comment elle le dit est son propre plaisir. 
Auteurs Barbara Presley Noble, ancienne chroniqueuse de Revue de livres sur le travail et les affaires pour le New York Times, est titulaire d’une maîtrise en journalisme de l’Université Columbia et a été boursière Knight-Bagehot en journalisme économique et commercial à Columbia.