Una de las cosas sorprendentes de la colección de conferencias y comentarios titulada Mary Parker Follett: Prophet of Management es cómo muchos de los colaboradores encontraron por primera vez el trabajo de la señorita Follett al principio de sus carreras en la escuela de posgrado, y rápidamente la archivaron en un estante polvoriento que pronto se olvidará en sus mentes.
Aunque muchos colaboradores ahora rinden homenaje, solo la editora del volumen, Pauline Graham, una no académica y consultora de marketing y gestión que se encontró con el innovador trabajo de Miss Follett sobre relaciones gerenciales durante una visita a la Biblioteca de Westminster en Londres, parece haber encontrado un uso práctico para ella. En el campo mismo, la señorita Follett, como escribe Peter F. Drucker, se convirtió en una no persona.
Eso es desafortunado porque el trabajo de la señorita Follett, que surgió del medio de Boston y Cambridge de finales del siglo XIX y llegó a tener una carrera como escritora, conferenciante y consultora, era extrañamente profético. Las conferencias de este libro, sobre «la respuesta circular» y «conflicto constructivo», entre otras, podrían haber salido de la página de varios volúmenes recientes sobre empoderamiento y «nuevas» formas cooperativas de relaciones de trabajo. Los libros inmensamente populares Getting to Yes y La Sabiduría de los Equipos en particular vienen a la mente.
Leyendo a Mary Parker Follett, es tentador pensar que realmente no hay nada nuevo bajo el sol. Warren Bennis escribe que encuentra su trabajo, que precedió a sus primeros escritos por al menos 40 años, «desalentadoramente idéntico» a la teoría de liderazgo contemporánea: criticó las organizaciones jerárquicas y celebró la no linealidad; detestó la competencia, los acosadores y el estilo de liderazgo de «comando y control», favoreciendo en cambio formas de gestión democráticas más «integradas». Pensó que el conocimiento de primera línea de los empleados debería incorporarse en la toma de decisiones y sugirió a las empresas que las relaciones con los sindicatos podrían mejorarse si trataran de comprender por qué un trabajador podría querer ganar un salario más alto o trabajar en mejores condiciones. Al igual que la mayoría de sus contemporáneos intelectuales, fue esclava de la nueva y enormemente influyente ciencia de la psicología, pero nunca olvidó que los seres humanos son criaturas sociales vinculadas a otras personas por medio de la familia y la ciudadanía.
Aunque como Sr. Bennis señala que Mary Parker Follett vivió la mitad de su vida en el siglo XX, murió en 1933, era un tipo femenino distintivo del siglo XIX: la reformadora social bluestocking. Nació en una quinceañera bien establecida, Mass. familia , en 1868. Su madre era una «inválida nerviosa» y su padre murió joven, dejando a la señorita Follett a cargo de las finanzas familiares cuando aún era adolescente. Asistió al anexo de mujeres de la Universidad de Harvard, pasó un año estudiando en Inglaterra y regresó para graduarse summa cum laude en economía, derecho, política y filosofía de lo que para entonces—1898—se había incorporado como Radcliffe College.
Aunque la señorita Follett se distanció de su madre, el dinero de la familia le proporcionó un ingreso independiente. Al igual que muchas otras mujeres de su clase y logros intelectuales, primero se dedicó al trabajo social, pero a diferencia de muchas de ellas, tomó lo que aprendió sobre las relaciones humanas y se aventuró lejos con ello. Sra. Graham escribe que la señorita Follett se mudó entre la aristocracia de Boston, su entrada suavizada por una inglesa bien conectada llamada Isobel Briggs, que sería su compañera durante 30 años.
Tanto el Sr. Drucker como Rosabeth Moss Kanter abordan la cuestión de por qué la Srta. Follett nunca alcanzó la estatura histórica de algunos de sus contemporáneos. Sr. Drucker descarta la posibilidad del sexismo señalando a otras mujeres prominentes de su época, aunque la mayoría de sus opciones eran en campos tradicionalmente femeninos o casados con hombres poderosos, incluso si, como Eleanor Roosevelt, tenían su propio electorado. La Sra. Kanter señala el aspecto de club de hombres de la ciencia gerencial a principios de siglo y el hecho de que el trabajo de la Srta. Follett fue ampliamente aceptado en Japón, lo suficientemente lejos como para que su «personalidad» no fuera un problema.
Son posibles otras dos explicaciones. La Srta. Follett nunca tuvo la base institucional que hubiera asegurado su reputación. Drucker y la Sra. Kanter argumentan que una ideología que enfatiza la cooperación, la negociación, el «conflicto constructivo» y la creación de consenso puede simplemente haber estado fuera de sincronía con un mundo que estaba antes, en guerra o después de la guerra durante gran parte de la vida profesional de la Srta. Follett. Políticamente, los años 1930 y 40 «estaban dominados por hombres y credos que sabían que el uso adecuado del conflicto era conquistar», escribe Drucker.
La señorita Follett nunca se inclinó para conquistar, creyendo en su lugar en su visión más optimista de la naturaleza humana. Prophet of Management sufre más por tener un ensayo biográfico demasiado superficial. La escritura de la Srta. Follett debería sorprender a los lectores dedicados de libros de gestión actuales. No solo es accesible, lo mejor que se puede esperar, sino que está libre de jerga que data una obra u la ofusca. Lo que Mary Parker Follett tiene que decir es instructivo, pero cómo lo dice es su propio placer. 
Autores Barbara Presley Noble, la ex columnista de Reseñas de Libros de Trabajo y Negocios del New York Times, tiene una maestría en periodismo de la Universidad de Columbia y fue becaria Knight-Bagehot en periodismo económico y de negocios en Columbia.