I. Úvod
Tento článek zkoumá hlavní charakteristiky a funkce Japonské firemní aliance (keirecu). Bude se také snažit odpovědět na otázku týkající se změn, které ovlivnily keiretsu.
nejprve tato esej představí vznik keiretsu v poválečném období v Japonsku. Za druhé, bude popsat strukturu a hlavní charakteristiky keiretsu jako japonského typu podnikové aliance.
a Konečně, předloží faktory, které ovlivnily změnu činnosti keirecu a jak tyto změny ovlivnily keirecu.
II. Narození keirecu
je všeobecně známo, že tvorba podnikové skupiny tzv. keirecu byla založena v Japonsku po Druhé Světové Válce. Na druhé straně někteří autoři naznačují, že kořeny výše uvedených skupin byly v období Meiji. Po Japonsku se rozešel s dvě století politika izolace, mladý Meji vláda vytvořila počáteční infrastruktury pro budoucí industrializace. Kromě toho se aktivně podílela na zakládání a rozšiřování společností. Výsledkem této politiky bylo vytvoření zaibatsu (Kensy, 2001: 208-209). Zaibatsu byly rodinné podnikové skupiny. Morikawa (2002: xvii) definuje zaibatsu „jako skupinu diverzifikovaných podniků vlastněných výhradně jednou rodinou nebo širší rodinou“. Společnosti Zaibatsu se začaly rozvíjet velmi rychle, protože získaly spoustu dotací a smluv od vlády Meiji.
prvním Zaibatsu, který byl vytvořen, byl Mitsui, který byl založen v roce 1876. Další tři zavedené zaibatsu byly: Mitsubishi, Sumitomo a Yasuda. Mitsubishi se soustředila na stavbu lodí a těžký průmysl, a byl významným hráčem v těžbě, lodní doprava, obchod, pivovarnictví, pojištění, a bankovnictví. Činnost Sumitomo byla zaměřena na bankovnictví, ale také na těžbu a kovy. Yasuda zaibatsu se stal specializovaným na finance; ovládání významné banky, velké důvěryhodné banky a dvou velkých pojišťoven. Tyto čtyři zaibatsu byly nazývány velkou čtyřkou. Rozšířili své finanční podnikání a založili také pojišťovny a důvěryhodné banky (Miyashita a Russel, 1994: 25-27).
jednotlivec zaibatsu měl monopol v jednom nebo dvou průmyslových odvětvích, ale brzy se mezi ně rozdělila celá japonská ekonomika. Do konce První Světové Války, každý zaibatsu zahájila alespoň jedné významné výrobní společnosti v každém odvětví a kontrolovány, respektive, banky, pojišťovny, lodní linky a obchodní společnosti. V roce 1930 bylo přibližně 75% japonského hrubého domácího produktu přímo nebo nepřímo ovládáno největším zaibatsu(Kensy, 2001: 210).
po pádu Japonska ve druhé světové válce se americké okupační síly rozhodly rozpustit zaibatsu jako zdroj japonské vojenské síly. Měli v úmyslu zničit ekonomickou základnu japonské armády a zabránit monopolním koncentracím na trhu. V důsledku toho bylo plánováno prodat akcie veřejnosti a rozpustit zaibatsu do nespočetných menších společností (Baum, 1994). V roce 1947 vstoupil v platnost antimonopolní zákon. Nový zákon učinil holdingové společnosti nezákonnými (Miyashita a Russel, 1994: 33).
v roce 1948 se globální politická situace začala měnit. V Evropě začala studená válka a komunismus se začal šířit v Evropě a Asii. Do roku 1948 začaly Spojené státy vnímat Japonsko jako strategický nárazník mezi Spojenými státy a komunistickými zeměmi. Spojené státy potřebovaly silné Japonsko se silnou ekonomikou spíše než slabé Japonsko (Miyashita a Russel, 1994: 34). Proces rozpuštění zaibatsu byl zastaven. Mnoho z nich bylo obnoveno. Původně zakázaná praxe používání starých jmen zaibatsu ve jménech nových společností byla nyní přijata (Morikawa, 2002: 238). Tentokrát mohly společnosti seskupené kolem bank držet akcie v jiných společnostech, což usnadnilo vytváření finančních vazeb. Rychle dosáhli ekonomické parity s klasickým zaibatsu. Tyto konglomeráty byly nyní nazývány keiretsu. Některé se objevily z bývalého zaibatsu, ale jiné byly jen nové seskupení společností (Baum, 1994). Nové keirecu společnosti postrádal mateřské korporace, které působí jako holdingové společnosti, vliv rodiny, běžné v zaibatsu, zmizel, a členských společností, byly nezávislé (Kikkawa, 1995: 45).
III. Organizace a funkce keirecu
jména šesti největších keirecu jsou: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanwa, a Daiichi-Kangin. Podle Shimotani (1995:54) keirecu může být definována jako „úzké, dlouhodobé obchodní vztahy vzniklé tím, že velké korporace s zvolte skupiny menších firem, a jsou spojeny prostřednictvím investic a výměny pracovníků“.
nejčastější způsob klasifikace keirecu, které se vyskytly v literatuře je horizontální keirecu a vertikální keirecu.
1. Horizontální keirecu
horizontální keirecu je skupina velmi velké společnosti, které jsou nezávislé a působí v různých průmyslových odvětvích. Příkladem by byla skupina společností Mitsubishi. Jak bylo uvedeno výše, v horizontálním keiretsu existuje mnoho nezávislých společností. Neexistuje žádná holdingová společnost, která řídí činnost skupiny. Na druhé straně existuje banka, která spolu s obchodní společností působí jako základ skupiny (Yoshihara, 1994: 154). Kolem nich jsou hlavní členové, obvykle tři firmy: Životní pojišťovna, neživotní pojišťovna, důvěryhodná banka a jeden nebo dva velmi velcí výrobci. Finanční firmy, obchodní společnost a klíčoví výrobci společně dávají keiretsu svou identitu (Miyashita a Russel, 1994: 10).
důležitá funkce, vertikální keirecu je společností ve stejné skupině chtějí podnikat společně, takže je obtížné pro nečleny zlomit, a to zejména pokud mají konkurovat společnostem ve skupině. Společnosti ve skupině jsou nezávislé, ale obvykle fungují jako jeden „orgán“.
uvnitř horizontálního keiretsu hraje klíčovou roli banka. Gerlach (1992: 114) si všimne, že hlavní roli v předválečném období při alokaci kapitálu mezi zaibatsu hrála holdingová společnost. Během poválečného období, s rozpuštěním holdingových společností, tuto roli převzaly velké městské banky jako hlavní věřitelé kapitálu. Yoshihara (1994: 155) vysvětluje, že „banka nebude půjčovat peníze, které společnost vyžaduje, ale poskytuje největší množství a působí jako jakýsi garant pro ostatní banky, které půjčovat peníze společnosti“. Japonské velké společnosti tak mají dobrý přístup k finančním zdrojům. Mezi společnostmi ve skupině a bankou existuje úzký vztah. Skupina má obvykle banku, která je největším věřitelem, ale má také významné akcionáře jiných společností ve skupině. Držitelé dluhů jsou tedy často akcionáři současně. Tato síť vzájemného podílu je charakteristická v keiretsu a často se nazývá „křížový podíl“ (Hoshi, 1994: 288). Velmi často se stalo, že skupina přidružených firem vydala akcie a přidělila je členským firmám, aby chránila firmy před převzetím zahraničními konkurenty.
jak bylo zdůrazněno druhým důležitým prvkem v horizontální keiretsu je obchodní společnost. To má zásadní úlohu v horizontální keirecu koordinace obchodu, a to nejen v rámci skupiny, ale také mezi různými skupinami a dokonce i se zahraničními firmami (Miyashita a Russel, 1994: 43).
2. Vertikální keiretsu
vertikální keiretsu tvoří jedna velmi velká společnost (montér) a stovky nebo tisíce malých společností (dodavatelů). Vertikální keiretsu se obvykle vyskytuje v automobilovém průmyslu v Japonsku. Dobrým příkladem by byla velká společnost jako Toyota. Vertikální keirecu je také běžné u elektroniky, i když mnoha dalších oblastech mají své vlastní vertikální keirecu, včetně reklamy, publikování, vysílání, a jiné non-výrobní podniky (Miyashita a Russel, 1994: 12).
je důležité, aby tvar vertikálního keiretsu byl pyramida. V případě automobilového výrobce, několik úrovní dodavatelé jsou zapojeni: první vrstvě společnosti, dodává auto assembler, druhého stupně pracuje pro první stupeň, třetího stupně na druhý, a proces pokračuje směrem dolů (Yoshihara, 1994: 156). Jinými slovy na vrcholu pyramidy je nejdůležitější společnost (montér) a dole jsou stovky nebo tisíce společností (dodavatelů). Je běžné, že nejmenší společnosti na dně pyramidy ani nevědí, že pracují pro světoznámého montéra. Na druhou stranu mateřská společnost netuší, kam až sahá její pyramida. To může vidět jen dvě nebo tři úrovně pyramidy dolů.
Yoshihara (1994: 157) si všimne, že na rozdíl od horizontálního keiretsu jsou mocenské vztahy ve vertikálním keiretsu nerovné. Montér má mnohem více energie než jeho dodavatelé. Assembler vlastnit možnost ukončení vztahů, zatímco jeho dodavatelé mohou opustit keirecu a připojit nové keirecu. Mnoho dodavatelů také závisí na montáži kapitálu, technologie, know-how managementu a pracovní síly. Podle Baum (1994) společnosti, ve vertikální keirecu chovají jako jeden organismus: poskytování úvěrů, technologie, náklady na vývoj a dlouhodobé smlouvy o dodávkách od zákazníků výš v pyramidě na subdodavatele.
v keiretsu hraje důležitou roli také prezidentský klub. Členské společnosti klubu prezidentů pocházejí ze šesti velkých skupin podniků. Existují velké bankovní, finanční, obchodní, realitní a výrobní společnosti. Nakata (1998: 138) vysvětluje, že účelem klubu je sdílet informace o ekonomických podmínkách a dalších obchodních záležitostech. Výměna názorů mezi prezidenty společností se často provádí za účelem založení nových podniků a personálních záležitostí na vysoké úrovni v členských společnostech. Prezidentský klub neovlivňuje přímo rozhodovací procesy v členských společnostech, ale plní důležitou roli při rozhodování o zájmech skupiny podniků.
3. Funkce keirecu
Existuje několik funkcí keirecu, který se rozhodl, že to má velkou výhodu nad ostatními konkurenty a přispěl k velkému úspěchu Japonské skupiny společností na světovém trhu. Někteří autoři tvrdí, že jednou z nejdůležitějších funkcí keirecu je minimalizace transakčních nákladů (Shimotani, 1995:54). Ale podle Kensy (2001: 222) existuje sedm úkolů provádí keirecu jménem členů své skupiny:
- organizace celkové obchodní postupy,
- riziko-distribuční funkce,
- informace o funkci,
- vnitřní finančního trhu, funkce
- strategické skupiny koordinační funkce,
- symbolické funkce,
- výhledová strukturální změny funkce.
v tomto článku však prozkoumám pět nejdůležitějších z nich:
3-1. Organizace celkové obchodní postupy
jednou z nejdůležitějších funkcí keirecu je organizování provozních činností všech členů skupiny. Tato funkce se vztahuje na všechna odvětví činností, z oblasti marketingu, logistiky a distribuce, doprava, skladování, pojištění a výstupu řízení na pomocné administrativní služby a další obecné organizační funkce. Kensy (2001: 222) si všimne, že důležitou roli hrají obchodní společnosti umístěné ve struktuře keiretsu. Obchodní společnosti vykonávají hlavní část těchto organizačních funkcí. Slouží ke koordinaci a generování nabídky a poptávky na domácím trhu v rámci keiretsu. Organizace funkce přispívá především k úspoře nákladů, úspora času, minimalizace rizik a zvýšení strategické účinnosti (Young, 1990, 60, citoval v Kensy, 2001, 222).
3-2. Funkce distribuce rizika
Toto je nejvýznamnější funkce keiretsu. Základním principem keiretsu jsou dlouhodobé dohody mezi společnostmi skupiny. Dále, vzájemné obchodní vztahy jsou jasnější, protože protistranní partneři se navzájem znají. Je také snazší plánovat dlouhodobé investice. Společnosti skupiny drží akcie ostatních společností ve skupině. To ztěžuje outsiderům převzít společnost ve skupině, a tak dává managementu dlouhodobou stabilitu (Yoshihara, 1994: 144).
Gerlach (1992: 22) také poukázal na to, že „velké společnosti mají nejširší rozsah a rozsah činností a výsledné výhody doplňkové koordinace mezi těmito firmami, jejich bankami, obchodními společnostmi a dalšími velkými průmyslovými společnostmi jsou největší“. Společnosti zapojené do keiretsu mohou lépe snížit rizika v různých oblastech podnikání než menší a více zaměřené společnosti. Lepší řízení rizik navíc přispívá k vyšším ziskům dosaženým společnostmi keiretsu.
3-3. Informační funkce
rychlý přístup k informacím je v moderním podnikání zásadní. Keiretsu poskytuje rychlý přístup k denně aktualizovaným informacím pro své společnosti. Držení relevantních informací dává keiretsu velkou výhodu oproti svým konkurentům. Keiretsu má přístup k informacím z domácího trhu, ale také ze zámořských trhů. Shromažďují údaje o domácím trhu a zahraniční data od společností keiretsu, které působí v zahraničí. Finanční informace pocházejí z finančních a obchodních vazeb a jsou analyzovány hlavní bankou.
informační sektor je v Japonsku vysoce rozvinutý. Japonských keirecu byl první vlastní satelity: Mitsubishi byla první společností, která zahájila speciální satelit do vesmíru, a to zejména pro interní účely (Kensy, 2001:223). Japonci jsou známí svou rozvíjející se komunikační technologií. Informační systém o dobrém vývoji je základní složkou úspěchu keiretsu.
3-4. Funkce vnitřního finančního trhu
keiretsu poskytuje přístup k finančním prostředkům pro společnosti ve skupině. Jak již bylo zmíněno dříve, velmi důležitou roli hraje banka uvnitř keiretsu. To není jen půjčovat peníze, které společnost vyžaduje, ale také poskytuje největší množství a působí jako jakýsi garant pro ostatní banky, které půjčovat peníze společnosti. Kensy (2001: 225) zmínil, že keirecu rovněž zajistit přístup k mezinárodní peněžní a kapitálové trhy, které jsou obtížné dosáhnout pro jednotlivce, malé a neznámé členských společností. To také snižuje úrokové poplatky pro menší společnosti.
3-5. Strategické koordinace skupiny funkcí
Podle Kensy (2001: 226-227) keirecu hraje důležitou roli při plánování a řízení obecně protector společností ve skupině. Keiretsu poskytuje ochranu před konkurenčními tlaky a také proti zahraničním hráčům na trhu. Kensy přirovnává keiretsu k deštníku, který chrání menší firmy před nadměrnými riziky. Zabraňuje spekulantům a nepřátelskému převzetí. To je prováděno interně v rámci keiretsu jejich finančními institucemi, které provádějí kontrolu řízení a monitorují výkonnost společnosti.
IV. Jak a proč se keiretsu nyní mění?
finanční krize, která vypukla v Asii v létě 1997, přinesla velký tlak na společnosti, aby se změnily. Aby přežily krize, podniky keiretsu se začaly transformovat. V situaci, kdy japonská ekonomika zpomalila, byly konkurenční výhody keiretsu překážkou pro zvládnutí krize. Keirecu banky ocitli s obrovské nedobytných pohledávek od společností ve skupině, inter-skupinové nakupování se stal překážkou pro snížení nákladů a loajální pracovní síly byly vnímány jako zátěž se snaží firmy (Chen, 2004: 196-197).
vláda také provedla několik reforem, aby zastavila zpomalení japonské ekonomiky. Choi (1999: 8) vysvětluje, že keirecu společnosti byly rovněž podléhá tlaku Japonské vlády, který zahájil reformy s cílem oživit ekonomiku. Reformu finančního systému připravila vláda premiéra Hashimota v roce 1997. Pokrývala všechny oblasti finančního sektoru-bankovnictví – cenné papíry a pojištění. Reformy Finančního Systému byl vydán Zákon, který zahrnoval následující body: legalizace finanční holdingové společnosti, odvolání plné-program ochrany vkladů a firemní účetní reformy. Vláda také zamýšlela urychlit finanční restrukturalizaci posílením zahraniční konkurence (Choi, 1999: 16). Bylo zřejmé, že všechna výše uvedená opatření ovlivní výkon keiretsu. Na druhé straně společnosti keiretsu začaly provádět některé reformy, aby zastavily krizi zejména v automobilovém a elektronickém průmyslu.
zákon o reformě finančního systému a revize antimonopolního zákona zrušily zákaz holdingových společností. V důsledku toho se společnosti mohly rozhodnout založit holdingové společnosti, v jejichž rámci by mohly organizovat dceřiné společnosti(Choi, 1999: 17). Další reformou bylo zrušení režimu plné ochrany vkladů uvaleného na fúze tuzemských bank. Slabší banky byly nuceny najít spojení partnerů, protože vkladatelé by asi vybrat peníze z bank, vnímané riziko. Vláda také zavedla řadu nových reforem podnikového účetnictví. Pro mateřské společnosti by to ztížilo skrytí neživotaschopných dceřiných společností skrýváním zisků nebo ztrát.
japonská vláda také liberalizovala čtyři oblasti devizových operací: kapitálové transakce, Přímé Zahraniční Investice a Tokijský offshore trh.
zahraniční banky by mohly začít přebírat zkrachovalé domácí banky. V této situaci byly japonské banky nuceny se navzájem sloučit, aby úspěšně konkurovaly silným zahraničním bankám (Choi, 1997: 18-19).
Všechny reformy prováděné vládou a stagnace Japonské ekonomiky v druhé polovině roku 1990 a na počátku roku 2000 je vliv na postupnou transformaci keirecu struktury. Bylo to obzvláště důležité ve vztahu mezi bankou a společnostmi keiretsu. Pro banky bylo méně atraktivní poskytovat úvěry společnostem s klesající ziskovostí a držet akcie těchto společností. Na druhé straně společnosti keiretsu nechtěly držet akcie členských bank, když nebyly schopny nabídnout předchozí úroveň podpory(Choi, 1997: 24). Společnosti začaly hledat finanční prostředky na liberalizovaném kapitálovém trhu. Tato situace ovlivnila slabší vztahy mezi bankou a společnostmi keiretsu. Společnosti keiretsu se tak staly zranitelnějšími při převzetí outsidery. Choi (1997: 23) tvrdí, že „tyto faktory již přinesl významné změny do stávajícího začlenit vztah mezi keirecu členských firem a nakonec může rozpustit keirecu struktury“.
Mnoho firem keirecu byli také nuceni zavést některé reformy k zastavení krize a boj se zahraniční konkurencí. Zejména automobilové a elektronické společnosti zavedly mnoho reforem snižování nákladů(Mayasoshi, 1998: 112). Tyto reformy, zejména snižování počtu zaměstnanců, přesun výroby do zahraničí a přezkum nákupních strategií, ovlivnily bankrot mnoha domácích společností patřících do skupin keiretsu. Někteří subdodavatelé se museli pokusit připojit k jiné skupině keiretsu nebo se stát na volné noze. To mělo za následek i zvýšení míry nezaměstnanosti. V roce 2001 míra dosáhla úrovně 5%, nejvyšší v poválečné historii Japonska (Watts, 2001). V mnoha společnostech za účelem snížení nákladů bylo běžné zvýšit počet zaměstnanců na částečný úvazek. Ovlivnilo to vztah mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Mnozí zaměstnavatelé nebyli schopni zaručit celoživotní zaměstnání. Proto zaměstnanci byli vědomi skutečnosti, že během své kariéry budou muset změnit své pracovní místo jednou nebo vícekrát.
v současné době keiretsu čelí dalšímu problému, nedostatku vzdělané pracovní síly. To je také velký problém pro japonskou ekonomiku. Rychle klesající porodnost způsobí pokles počtu pracovníků. Japonsko pravděpodobně bude muset otevřít svůj pracovní trh pro přistěhovalce a přilákat více zahraničních pracovníků. V celém poválečném období bylo Japonsko homogenní společností. V blízké budoucnosti se však k japonským společnostem připojí mnoho zahraničních pracovníků, zejména modrých límců. Je tedy zajímavým aspektem vidět, jak to bude mít vliv na strukturu a výkon keiretsu v blízké budoucnosti.
v. Závěr
Jeden vynikající rysem Japonské ekonomiky je dominance velkých obchodních skupin – keirecu. Ovlivňují nejen ekonomiku, ale také udržují úzké vztahy s vládou. Kromě toho keiretsu těžil z velkého vládního zapojení do hospodářského rozvoje Japonska (Chen, 2004: 139).
na druhé straně byla aktivita keiretsu v poválečném období úspěšná. Za méně než dvě desetiletí Japonský průmysl rozvinul zemi zvýšením národní životní úrovně z úrovně chudoby na nejvyšší na světě. A hodně z úvěru pro tento růst jde na vládní politika, která podporoval keirecu systém (Miyashita a Russel, 1994: 194-195) a keirecu společností, které byly vždy hlavní hráči na Japonský trh.
seznam referencí
Chen, Min (2004), Asian Management Systems, Londýn: Thomson Learning
Choi, Yongsok (1999), Strukturální Transformace Japonské Skupiny podniků Po Hospodářské Recesi v letech 1990: Vliv Finanční Restrukturalizace na Keirecu Struktura, Pracovní dokument 99-32, Korea Institut pro Mezinárodní Hospodářskou Politiku.
Gerlach, Michael L. (1992), Aliance Kapitalismu: Sociální Organizace Japonského Podnikání, Berkley: University of California Press.
Hoshi, Takeo (1994),“ The Economic Role of Corporate Grouping and the Main Bank System “ 285-309, in Mashiko Aoki and Ronald Dore (eds.), Japonská firma: zdroje konkurenční síly, Oxford: Oxford University Press.
Kensy, Rainer (2001) , Keiretsu Ekonomika-Nová Ekonomika? Japonské nadnárodní podniky z postmoderní perspektivy, New York: Palgrave.
Kikkawa, Takeo (1995), „Kigyo Shudan: Vznik A Funkce Podniku Skupiny“ 44-53, v Etsuo Abe a Robert Fitzgerald (eds.), Počátky Japonské Průmyslové Výkon: Strategie, Instituce a Rozvoj Organizačních Schopností, London: Frank Cass.
Mayasoshi, Ikeda (1998)“ dopad globalizace na subdodavatelský systém “ 109-127, in in Hasegawa Harukiyo a Hook D.Glenn (eds.), Japanese Business Management: Restrukturalization for Low Growth and Globalization, London: Routledge.
Miyashita, Kenichi, Russell, David W. (1994), Keiretsu: Uvnitř Skrytých Japonských Konglomerátů, New York: McGraw-Hill, Inc.
Morikawa, Hidemasu (1992), Zaibatsu: vzestup a pád skupin rodinných podniků v Japonsku, Tokio: University of Tokyo Press.
Nakata, Masaki (1998), „Vlastnictví a řízení velkých korporací v současném Japonsku“ 128-142, v Hasegawa Harukiyo a Háček. D. Glenn (eds.), Japonské Řízení Podniku: Restrukturalizace pro Nízký Růst a Globalizace, London: Routledge
Shimotani, Masahiro (1995), „Tvorba Distribuce Keirecu: Případ Matsushita Electric“ 54-69, v Etsuo Abe a Robert Fitzgerald (eds.), Počátky Japonské Průmyslové Výkon: Strategie, Instituce a Rozvoj Organizačních Schopností, London: Frank Cass.
Watts, Jonathan (2001), „Misery of the Felled Corporate Warriors“, Guardian Unlimited Business, 29 August.
dostupné na adrese: < URL business.guardian.co.uk/story/0,, 543712,00.html> .