I. Introduzione
Questo documento esamina le principali caratteristiche e funzioni della Japanese corporate alliance (keiretsu). Farà anche uno sforzo per rispondere alla domanda sui cambiamenti che hanno interessato keiretsu.
In primo luogo, questo saggio presenterà la formazione di keiretsu durante il periodo post-bellico in Giappone. In secondo luogo, sarà descrivere la struttura e le caratteristiche principali di keiretsu come il tipo giapponese di alleanza aziendale.
Infine, presenterà i fattori che hanno influenzato il cambiamento di attività di keiretsu e come questi cambiamenti hanno influenzato keiretsu.
II. Nascita di keiretsu
È ampiamente accettato che la formazione di gruppi aziendali chiamati keiretsu sia stata fondata in Giappone dopo la seconda guerra mondiale. D’altra parte alcuni autori indicano che le radici dei gruppi di cui sopra erano nel periodo Meiji. Dopo che il Giappone aveva rotto con la politica di isolamento di due secoli, il giovane governo Meji ha creato l’infrastruttura iniziale per l’industrializzazione futura. Inoltre, è stata attivamente coinvolta nella creazione e nell’espansione di società. Il risultato di questa politica fu la creazione di uno zaibatsu (Kensy, 2001: 208-209). Gli Zaibatsu erano gruppi aziendali a conduzione familiare. Morikawa (2002: xvii) definisce zaibatsu “come un gruppo di attività diversificate di proprietà esclusiva di una singola famiglia o di una famiglia allargata”. Le aziende Zaibatsu hanno iniziato a svilupparsi molto rapidamente perché hanno ottenuto molti sussidi e contratti dal governo Meiji.
Il primo zaibatsu ad essere creato fu Mitsui che fu fondato nel 1876. I successivi tre zaibatsu stabiliti furono: Mitsubishi, Sumitomo e Yasuda. Mitsubishi era concentrata sulla costruzione navale e l’industria pesante, ed era un giocatore importante nel settore minerario, spedizione, commercio, birra, assicurazione, e bancario. L’attività di Sumitomo era focalizzata sul settore bancario ma anche su quello minerario e dei metalli. Yasuda zaibatsu divenne specializzato in finanza; controllare una banca importante, una grande banca fiduciaria e due grandi compagnie di assicurazione. Questi quattro zaibatsu sono stati chiamati i Quattro Grandi. Hanno ampliato la loro attività finanziaria, istituendo anche compagnie assicurative e banche fiduciarie (Miyashita e Russel, 1994: 25-27).
Il singolo zaibatsu aveva il monopolio in una o due industrie, ma presto l’intera economia giapponese fu divisa tra di loro. Entro la fine della prima guerra mondiale, ogni zaibatsu aveva lanciato almeno una grande azienda manifatturiera in ogni settore e controllava, rispettivamente, una banca, una compagnia di assicurazioni, una compagnia di navigazione e una società commerciale. Nel 1930, circa il 75% del Prodotto interno lordo del Giappone era controllato direttamente o indirettamente dal più grande zaibatsu (Kensy, 2001: 210).
Dopo il crollo del Giappone nella seconda guerra mondiale le forze occupazionali americane decisero di sciogliere lo zaibatsu come fonte del potere militare giapponese. Intendevano distruggere la base economica dell’esercito giapponese e prevenire concentrazioni di mercato monopolistiche. Di conseguenza è stato pianificato di vendere azioni al pubblico e sciogliere lo zaibatsu in innumerevoli società più piccole (Baum, 1994). Nel 1947 entrò in vigore la legge antimonopoli. La nuova legge ha reso illegali le aziende holdings (Miyashita e Russel, 1994: 33).
Nel 1948 la situazione politica globale cominciò a cambiare. In Europa iniziò la guerra fredda e il comunismo iniziò a diffondersi in Europa e in Asia. Nel 1948, gli Stati Uniti iniziarono a vedere il Giappone come un cuscinetto strategico tra gli Stati Uniti e i paesi comunisti. Gli Stati Uniti avevano bisogno di un Giappone forte con un’economia forte piuttosto che un Giappone debole (Miyashita e Russel, 1994: 34). Il processo di dissoluzione dello zaibatsu fu interrotto. Molti di loro sono stati ristabiliti. La pratica originariamente proibita di usare i vecchi nomi zaibatsu nei nomi di nuove società è stata ora accettata (Morikawa, 2002: 238). Questa volta, le società raggruppate attorno alle banche sono state autorizzate a detenere azioni in altre società, il che ha reso più facile la creazione di collegamenti finanziari. Hanno rapidamente raggiunto la parità economica con il classico zaibatsu. Questi conglomerati erano ora chiamati keiretsu. Alcuni sono emersi dall’ex zaibatsu, ma altri erano solo nuovi raggruppamenti di società (Baum, 1994). Le nuove società keiretsu mancavano di società madri che operavano come holding, l’influenza della famiglia, comune in uno zaibatsu, scomparve e le società membri erano indipendenti (Kikkawa, 1995: 45).
III. L’organizzazione e le funzioni di keiretsu
I nomi dei sei più grandi keiretsu sono: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanwa e Daiichi-Kangin. Secondo Shimotani (1995:54) un keiretsu può essere definito come “le strette relazioni commerciali a lungo termine stabilite da grandi società con gruppi selezionati di imprese più piccole, e sono collegate attraverso investimenti e lo scambio di personale”.
Il modo più comune di classificazione un keiretsu che si è verificato in letteratura è keiretsu orizzontale e keiretsu verticale.
1. Horizontal keiretsu
Un horizontal keiretsu è un gruppo di grandi aziende indipendenti che operano in diversi settori. Il gruppo di società Mitsubishi sarebbe un esempio. Come accennato in precedenza molte aziende indipendenti esistono in keiretsu orizzontale. Non esiste una holding che dirige le attività del gruppo. D’altra parte c’è una banca, che insieme alla società commerciale, funge da perno del gruppo (Yoshihara, 1994: 154). Intorno a loro ci sono i membri principali, di solito tre aziende: Una compagnia di assicurazione sulla vita, una compagnia di assicurazione non vita, una banca fiduciaria e uno o due produttori molto grandi. Insieme le società finanziarie, la società commerciale e i principali produttori danno al keiretsu la sua identità (Miyashita e Russel, 1994: 10).
La caratteristica importante di vertical keiretsu è che le aziende dello stesso gruppo vogliono fare affari insieme, quindi è difficile per gli estranei entrare, soprattutto se devono competere con le aziende del gruppo. Le società del gruppo sono indipendenti ma di solito operano come un unico “corpo”.
All’interno del keiretsu orizzontale il ruolo chiave è svolto dalla banca. Gerlach (1992: 114) nota che il ruolo centrale durante il periodo prebellico nell’allocazione del capitale tra uno zaibatsu era giocato dalla holding. Durante il dopoguerra, con lo scioglimento delle holding, questo ruolo fu assunto dalle grandi banche cittadine come principali finanziatori di capitali. Yoshihara (1994: 155) spiega che “la banca non presta tutto il denaro che la società richiede, ma fornisce la somma maggiore e agisce come una sorta di garante per le altre banche che prestano denaro alla società”. Pertanto, le grandi aziende giapponesi hanno un buon accesso alle fonti finanziarie. Esiste una stretta relazione tra le società del gruppo e la banca. Il gruppo di solito ha una banca che è il più grande finanziatore, ma ha anche importanti azionisti di altre società del gruppo. Pertanto, i detentori del debito sono spesso azionisti allo stesso tempo. Questa rete di partecipazioni reciproche è caratteristica nel keiretsu ed è spesso chiamata “cross-shareholding” (Hoshi, 1994: 288). È accaduto molto spesso che un gruppo di imprese affiliate emettesse azioni e le assegnasse a società associate al fine di proteggere le imprese dall’acquisizione da parte di concorrenti stranieri.
Come è stato sottolineato il secondo elemento importante in keiretsu orizzontale è la società commerciale. Ha il ruolo vitale in un keiretsu orizzontale di coordinare il commercio, non solo all’interno del gruppo, ma anche tra diversi gruppi e persino con aziende straniere (Miyashita e Russel, 1994: 43).
2. Vertical keiretsu
Un vertical keiretsu è formato da una grande azienda (assemblatore) e centinaia o migliaia di piccole aziende (fornitori). Il keiretsu verticale di solito si è verificato nell’industria automobilistica in Giappone. Un buon esempio sarebbe una grande azienda come Toyota. Il keiretsu verticale è anche comune nell’elettronica, anche se molti altri campi hanno un proprio keiretsu verticale, tra cui pubblicità, editoria, trasmissione e altre attività non manifatturiere (Miyashita e Russel, 1994: 12).
È importante che la forma del keiretsu verticale sia una piramide. Nel caso di un produttore automobilistico, sono coinvolti alcuni livelli di fornitori: il primo livello di aziende fornisce l’assemblatore di auto, il secondo livello lavora per il primo livello, il terzo livello per il secondo e il processo viene continuato verso il basso (Yoshihara, 1994: 156). In altre parole in cima alla piramide c’è l’azienda più importante (assemblatore) e in fondo ci sono centinaia o migliaia di aziende (fornitori). È comune che le aziende più piccole nella parte inferiore della piramide non sappiano nemmeno che lavorano per l’assemblatore di fama mondiale. D’altra parte la società madre non ha idea di quanto si estende la sua piramide. Si può vedere solo due o tre piramide di livello verso il basso.
Yoshihara (1994: 157) nota che a differenza del keiretsu orizzontale, le relazioni di potere sono disuguali nel keiretsu verticale. L’assemblatore ha molto più potere dei suoi fornitori. L’assemblatore ha la possibilità di terminare le relazioni, mentre i suoi fornitori possono lasciare il keiretsu e unirsi al nuovo keiretsu. Molti fornitori dipendono anche dall’assemblatore per capitale, tecnologia, know-how gestionale e manodopera. Secondo Baum (1994) le aziende in keiretsu verticale si comportano come un unico organismo: dando prestiti, tecnologia, costi di sviluppo e contratti di fornitura a lungo termine da parte dei clienti più in alto nella piramide ai subappaltatori.
In un keiretsu il ruolo importante è svolto anche dal club dei presidenti. Le aziende associate al club dei presidenti provengono da sei grandi gruppi di imprese. Ci sono grandi società bancarie, finanziarie, commerciali, immobiliari e manifatturiere. Nakata (1998: 138) spiega che lo scopo del club è quello di condividere informazioni sulle condizioni economiche e altre questioni commerciali. Lo scambio di opinioni tra presidenti di società è spesso effettuato al fine di stabilire nuove imprese e questioni di personale di alto livello nelle aziende associate. Il club dei presidenti non influenza direttamente il processo decisionale nelle aziende associate, ma svolge un ruolo importante nel processo decisionale relativo agli interessi del gruppo aziendale.
3. Le funzioni di keiretsu
Ci sono diverse funzioni di un keiretsu che ha deciso che ha un grande vantaggio rispetto ad altri concorrenti e ha contribuito al grande successo delle società del gruppo giapponese sul mercato mondiale. Alcuni autori sostengono che la funzione più importante di un keiretsu è ridurre al minimo il costo delle transazioni (Shimotani, 1995:54). Ma secondo Kensy (2001: 222) ci sono sette compiti eseguiti da un keiretsu per conto dei membri del suo gruppo:
- organizzazione delle procedure aziendali complessive,
- funzione di distribuzione del rischio,
- funzione informativa,
- funzioni del mercato finanziario interno
- funzioni di coordinamento strategico di gruppo,
- funzioni simboliche,
- funzioni forward-looking structural changes.
Tuttavia, in questo documento esaminerò cinque dei più importanti:
3-1. Organizzazione delle procedure aziendali complessive
Una delle funzioni più importanti di un keiretsu è l’organizzazione delle attività operative di tutti i membri del gruppo. Questa funzione copre tutti i settori di attività dal marketing, logistica e distribuzione, trasporto, magazzinaggio, assicurazione e gestione degli sbocchi ai servizi amministrativi accessori e altre funzioni organizzative generali. Kensy (2001: 222) nota che un ruolo importante è svolto dalle società commerciali situate nella struttura di un keiretsu. Le società commerciali assumono la parte principale di queste funzioni organizzative. Servono a coordinare e generare domanda e offerta sul mercato interno all’interno di un keiretsu. La funzione organizzativa contribuisce principalmente al risparmio dei costi, al risparmio di tempo, alla riduzione al minimo della gestione del rischio e all’aumento dell’efficienza strategica (Young, 1990, 60, citato in Kensy, 2001, 222).
3-2. Funzione di distribuzione del rischio
Questa è la funzione più significativa di un keiretsu. Il principio fondamentale di un keiretsu è accordi a lungo termine tra le società del gruppo. Inoltre, i rapporti commerciali reciproci sono più chiari perché i contro partner si conoscono. È anche più facile pianificare investimenti a lungo termine. Le società del Gruppo detengono le azioni di altre società del gruppo. Ciò rende difficile per gli estranei rilevare una società nel gruppo e quindi dà stabilità a lungo termine alla gestione (Yoshihara, 1994: 144).
Gerlach (1992: 22) ha anche sottolineato che “le grandi imprese hanno la più ampia scala e portata delle attività, e i benefici derivanti dal coordinamento complementare tra queste imprese, le loro banche, società commerciali e altre grandi imprese industriali sono maggiori”. Le aziende coinvolte in un keiretsu possono ridurre meglio i rischi in una vasta gamma di linee di business rispetto alle aziende più piccole e più focalizzate. Inoltre, una migliore gestione del rischio contribuisce a maggiori profitti conseguiti dalle società keiretsu.
3-3. Funzione di informazione
L’accesso rapido alle informazioni è fondamentale nel business moderno. Un keiretsu fornisce un rapido accesso alle informazioni aggiornate quotidianamente per le loro aziende. Il possesso di informazioni rilevanti dà a keiretsu un grande vantaggio rispetto ai suoi concorrenti. Un keiretsu ha accesso alle informazioni dal mercato interno, ma anche dai mercati esteri. Raccolgono dati sul mercato interno e dati esteri da aziende keiretsu che operano all’estero. Le informazioni finanziarie provengono da collegamenti finanziari e commerciali e vengono analizzate dalla banca principale.
Il settore dell’informazione è fortemente sviluppato in Giappone. La giapponese keiretsu fu la prima a possedere satelliti: Mitsubishi fu la prima azienda a lanciare un satellite dedicato nello spazio, specialmente per scopi interni (Kensy, 2001:223). I giapponesi sono famosi per la sua tecnologia di comunicazione in via di sviluppo. Il buon sistema informativo di sviluppo è una componente fondamentale in termini di successo di un keiretsu.
3-4. Funzioni del mercato finanziario interno
Un keiretsu fornisce l’accesso ai fondi per le società del gruppo. Come accennato in precedenza, un ruolo molto importante è svolto dalla banca all’interno di un keiretsu. Non solo presta tutto il denaro che l’azienda richiede, ma fornisce anche l’importo maggiore e funge da garante per le altre banche che prestano denaro all’azienda. Kensy (2001: 225) ha affermato che keiretsu fornisce anche l’accesso ai mercati monetari e dei capitali internazionali che sono difficili da raggiungere per le singole, piccole e sconosciute società associate. Ciò riduce anche gli oneri per interessi per le aziende più piccole.
3-5. Funzioni di coordinamento strategico del gruppo
Secondo Kensy (2001: 226-227) un keiretsu svolge un ruolo importante nella pianificazione della gestione e come protettore generale delle società del gruppo. Un keiretsu fornisce protezione contro le pressioni competitive e anche contro gli operatori del mercato estero. Kensy paragona un keiretsu a un ombrello che protegge le piccole imprese da rischi eccessivi. Impedisce speculatori e ostile take-over. Questo viene eseguito internamente all’interno di un keiretsu dalle loro istituzioni finanziarie, che conducono il controllo di gestione e monitorare le prestazioni aziendali.
IV. Come e perché keiretsu sta cambiando ora?
La crisi finanziaria scoppiata in Asia nell’estate del 1997 ha portato una grande pressione sulle aziende a cambiare. Per sopravvivere crisi keiretsu imprese hanno cominciato a trasformarsi. In una situazione in cui l’economia giapponese ha rallentato, i vantaggi competitivi del keiretsu sono stati la barriera per far fronte alla crisi. Le banche Keiretsu si sono trovate con enormi crediti inesigibili da parte delle società del gruppo, gli acquisti tra gruppi sono diventati un ostacolo alla riduzione dei costi e le forze di lavoro fedeli sono state viste come un peso per le aziende in difficoltà (Chen, 2004: 196-197).
Il governo ha anche attuato diverse riforme per fermare il rallentamento dell’economia giapponese. Choi (1999: 8) spiega che le aziende keiretsu sono state anche soggette alla pressione del governo giapponese che ha avviato riforme per rivitalizzare l’economia. La riforma del sistema finanziario è stata preparata dal governo del primo ministro Hashimoto nel 1997. Copriva tutte le aree del settore finanziario: banche, titoli e assicurazioni. È stata emanata la legge di riforma del sistema finanziario che comprendeva i seguenti punti: legalizzazione della holding finanziaria, ritiro del regime di protezione dei depositi completi e riforma della contabilità aziendale. Il governo intendeva anche accelerare la ristrutturazione finanziaria aumentando la concorrenza straniera (Choi, 1999: 16). Era ovvio che tutte le misure sopra menzionate avrebbero influenzato le prestazioni di keiretsu. D’altra parte, le aziende keiretsu hanno iniziato a implementare alcune riforme per fermare la crisi principalmente nel settore automobilistico ed elettronico.
La legge di riforma del sistema finanziario e la revisione della legge anti-monopolio revocato il divieto di holding. Di conseguenza, le società potrebbero scegliere di costituire società holding, in base alle quali potrebbero organizzare filiali (Choi, 1999:17). La prossima riforma è stata il ritiro del regime di protezione completa dei depositi imposto alle fusioni bancarie nazionali. Le banche più deboli sono state costrette a trovare partner di fusione perché i depositanti probabilmente ritirerebbero fondi dalle banche percepite come a rischio. Il governo ha anche introdotto una serie di nuove riforme contabili aziendali. Renderebbe difficile per le società madri nascondere le controllate non redditizie nascondendo profitti o perdite.
Il governo giapponese liberalizzò anche le quattro aree delle operazioni in valuta estera: operazioni di capitale, investimenti diretti esteri e il mercato offshore di Tokyo.
Le banche estere potrebbero iniziare a rilevare banche nazionali fallite. In questa situazione le banche giapponesi sono state costrette a fondersi a vicenda per competere con successo con potenti banche straniere (Choi, 1997: 18-19).
Tutte le riforme attuate dal governo e la stagnazione dell’economia giapponese nella seconda metà degli anni 1990 e all’inizio degli anni 2000 hanno influenzato la graduale trasformazione della struttura keiretsu. E ‘ stato particolarmente vitale nel rapporto tra una banca e le aziende keiretsu. Era meno interessante per le banche concedere prestiti a società con redditività decrescente e detenere azioni di tali società. D’altra parte, le società keiretsu non volevano detenere azioni di banche associate quando non erano in grado di offrire il precedente livello di supporto (Choi, 1997: 24). Le aziende hanno iniziato a cercare fondi sul mercato dei capitali liberalizzato. Questa situazione ha influenzato sulle relazioni più deboli tra una banca e le aziende keiretsu. Così, le aziende keiretsu sono diventati più vulnerabili a prendere in consegna da parte di estranei. Choi (1997: 23) sostiene che “questi fattori hanno già apportato cambiamenti significativi all’attuale relazione di incorporazione tra le imprese membri di keiretsu e potrebbero eventualmente sciogliere la struttura di keiretsu”.
Molte aziende keiretsu sono stati anche costretti ad attuare alcune riforme per fermare la crisi e la lotta con i concorrenti stranieri. Soprattutto le aziende automobilistiche ed elettroniche hanno introdotto molte riforme di riduzione dei costi (Mayasoshi, 1998: 112). Queste riforme, principalmente la riduzione del personale, il trasferimento della produzione all’estero e una revisione delle strategie di acquisto, hanno influenzato il fallimento di molte società nazionali appartenenti ai gruppi keiretsu. Alcuni dei subappaltatori hanno dovuto cercare di unirsi a un altro gruppo keiretsu o diventare freelance. Ciò ha comportato anche un aumento del tasso di disoccupazione. Nel 2001 il tasso ha raggiunto un livello del 5%, il più alto nella storia del dopoguerra del Giappone (Watts, 2001). In molte aziende al fine di ridurre i costi era comune aumentare il numero di dipendenti part-time. Ha influenzato il rapporto tra datori di lavoro e dipendenti. Molti datori di lavoro non erano in grado di garantire l’occupazione a vita. Pertanto, i dipendenti erano consapevoli del fatto che durante la loro carriera dovranno cambiare il loro posto di lavoro una o più volte.
Attualmente keiretsu deve affrontare un altro problema, la carenza di una forza lavoro ben istruita. Questo è anche un grosso problema per l’economia giapponese. La rapida diminuzione del tasso di natalità creerà un calo del numero di lavoratori. Il Giappone probabilmente dovrà aprire il suo mercato del lavoro per gli immigrati e attirare più lavoratori stranieri. In tutto il dopoguerra il Giappone era una società omogenea. Tuttavia, nel prossimo futuro molti lavoratori stranieri soprattutto colletti blu si uniranno aziende giapponesi. Quindi, è un aspetto interessante vedere come influenzerà la struttura e le prestazioni di keiretsu nel prossimo futuro.
V. Conclusione
Una caratteristica eccezionale dell’economia giapponese è il predominio di grandi gruppi di imprese – keiretsu. Influenzano non solo l’economia, ma mantengono anche stretti rapporti con il governo. Inoltre, keiretsu ha beneficiato di un ampio coinvolgimento governativo nello sviluppo economico del Giappone (Chen, 2004: 139).
D’altra parte l’attività del keiretsu nel dopoguerra fu un successo. In meno di due decenni il settore industriale giapponese aveva sviluppato il paese elevando il livello nazionale di vita dal livello di povertà a quello più alto del mondo. E gran parte del merito di questa crescita va alla politica del governo che ha promosso il sistema keiretsu (Miyashita e Russel, 1994: 194-195) e alle aziende keiretsu che sono sempre state i principali attori sul mercato giapponese.
L’elenco dei riferimenti
Chen, Min (2004), Asian Management Systems, Londra: Thomson Learning
Choi, Yongsok (1999), The Structural Transformation of the Japanese Enterprise Groups After the Economic Recession of the 1990s: The Impact of Financial Restructuring on the Keiretsu Structure, Working Paper 99-32, Korea Institute for International Economic Policy.
Gerlach, Michael L. (1992), Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business, Berkley: University of California Press.
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Kensy, Rainer (2001), Keiretsu Economia – Nuova economia? Le multinazionali giapponesi da una prospettiva postmoderna, New York: Palgrave.
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Disponibile all’indirizzo: < URL business.guardian.co.uk/story/0,, 543712,00.html> .