I. Innledning
dette papiret undersøker de viktigste egenskapene og funksjonene Til Japansk bedriftsallianse (keiretsu). Det vil også gjøre en innsats for å svare på spørsmålet om endringer som har påvirket keiretsu.
Først vil dette essayet presentere dannelsen av keiretsu i etterkrigstiden I Japan. For det andre vil det bli beskrive strukturen og hovedtrekkene til keiretsu som Den Japanske typen bedriftsallianse.
Til Slutt vil det presentere faktorer som har påvirket endringen av aktiviteten til keiretsu og hvordan disse endringene har påvirket keiretsu.
II. Fødsel av keiretsu
det er allment akseptert at dannelsen av bedriftsgrupper kalt keiretsu ble etablert i Japan etter Andre Verdenskrig. På den annen side indikerer noen forfattere at røttene til ovennevnte grupper var I Meiji-perioden. Etter At Japan hadde brutt med isolasjonspolitikken i to århundre, opprettet den unge meji-regjeringen den første infrastrukturen for fremtidig industrialisering. Videre var det aktivt involvert i å etablere og utvide selskaper. Resultatet av denne politikken var opprettelsen av en zaibatsu (Kensy, 2001: 208-209). Zaibatsu var familiedrevne bedriftsgrupper. Morikawa (2002: xvii) definerer zaibatsu «som en gruppe diversifisert virksomhet eid utelukkende av en enkelt familie eller en utvidet familie». Zaibatsu-selskapene begynte å utvikle seg veldig raskt fordi De fikk mange subsidier og kontrakter fra Meiji-regjeringen.
Den første zaibatsu som ble opprettet Var Mitsui som ble etablert i 1876. De neste tre etablerte zaibatsu var: Mitsubishi, Sumitomo og Yasuda. Mitsubishi var konsentrert om skipsbygging og tungindustri, og var en betydelig aktør innen gruvedrift, skipsfart, handel, brygging, forsikring og bankvirksomhet. Sumitomo aktivitet var fokusert på bank, men også på gruvedrift og metaller. Yasuda zaibatsu ble spesialisert innen finans; kontrollere en viktig bank, en stor tillit bank og to store forsikringsselskaper. Disse fire zaibatsu ble kalt De Store Fire. De utvidet sin finansielle virksomhet, etablerte også forsikringsselskaper og tillitsbanker (Miyashita Og Russel, 1994: 25-27).
den enkelte zaibatsu hadde monopol i en eller to bransjer, men snart Ble Hele Japansk økonomi delt opp mellom dem. Ved slutten av første Verdenskrig hadde hver zaibatsu lansert minst ett stort produksjonsfirma i hver sektor og kontrollert henholdsvis en bank, et forsikringsselskap, et rederi og handelsselskap. I 1930 ble omtrent 75% Av Japans Bruttonasjonalprodukt direkte eller indirekte kontrollert av den største zaibatsu (Kensy, 2001: 210).
Etter Japans kollaps i Andre Verdenskrig bestemte de Amerikanske yrkesstyrkene seg for å oppløse zaibatsu som Kilden Til Japansk militærmakt. De hadde til hensikt å ødelegge den økonomiske basen Til Det Japanske militæret og forhindre monopolistiske markedskonsentrasjoner. Som et resultat ble det planlagt å selge aksjer til publikum og oppløse zaibatsu i utallige mindre selskaper (Baum, 1994). I 1947 Trådte Antimonopolloven i kraft. Den nye loven gjorde holdingselskaper ulovlige (Miyashita Og Russel, 1994: 33).
i 1948 begynte den globale politiske situasjonen å endre seg. I Europa begynte den kalde krigen og Kommunismen begynte å spre Seg i Europa og Asia. I 1948 begynte Usa å se Japan som en strategisk buffer mellom Usa og De Kommunistiske landene. Usa trengte et sterkt Japan med en sterk økonomi i stedet For et svakt Japan(Miyashita Og Russel, 1994: 34). Prosessen med oppløsningen av zaibatsu ble stoppet. Mange av dem ble gjenopprettet. Den opprinnelig forbudte praksisen med å bruke de gamle zaibatsu-navnene i navnene på nye selskaper ble nå akseptert (Morikawa, 2002: 238). Denne gangen fikk selskaper gruppert rundt bankene lov til å eie aksjer i andre selskaper, noe som gjorde etableringen av finansielle lenker enklere. De oppnådde raskt økonomisk paritet med den klassiske zaibatsu. Disse konglomeratene ble nå kalt keiretsu. Noen kom ut av tidligere zaibatsu, men andre var bare nye grupperinger av selskaper (Baum, 1994). De nye keiretsu-selskapene manglet morselskaper som opererer som holdingselskaper, familiens innflytelse, vanlig i en zaibatsu, forsvant, og medlemsbedriftene var uavhengige(Kikkawa, 1995: 45).
III. Organisasjonen og funksjonene til keiretsu
navnene på de seks største keiretsu er: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanwa og Daiichi-Kangin. Ifølge Shimotani (1995:54) kan en keiretsu defineres som «de nære, langsiktige forretningsrelasjonene etablert av store selskaper med utvalgte grupper av mindre bedrifter, og de er knyttet gjennom investering og utveksling av personell».
den vanligste måten å klassifisere en keiretsu på er horisontal keiretsu og vertikal keiretsu.
1. Horisontal keiretsu
en horisontal keiretsu er en gruppe svært store selskaper som er uavhengige og opererer i ulike bransjer. Mitsubishi-Gruppen av selskaper ville være et eksempel. Som nevnt ovenfor finnes mange uavhengige selskaper i horisontal keiretsu. Det er ingen holdingselskap som styrer konsernets aktiviteter. På den annen side er det en bank, som sammen med handelsselskap, fungerer som linchpin av gruppen (Yoshihara, 1994: 154). Rundt dem er det kjernemedlemmene, vanligvis tre firmaer: Et livsforsikringsselskap, et skadeforsikringsselskap, en tillitsbank og en eller to svært store produsenter. Sammen gir finansfirmaene, handelsselskapet og nøkkelprodusentene keiretsu sin identitet (Miyashita Og Russel, 1994: 10).
det viktige ved vertical keiretsu er at selskapene i samme konsern ønsker å gjøre forretninger sammen, så det er vanskelig for utenforstående å bryte seg inn, spesielt hvis de må konkurrere med selskapene i konsernet. Selskapene i konsernet er uavhengige, men vanligvis opererer de som en «kropp».
Inne i den horisontale keiretsu nøkkelrollen spilles av banken. Gerlach (1992: 114) merker at den sentrale rollen i førkrigstiden i kapitalallokering blant en zaibatsu ble spilt av holdingselskapet. I etterkrigstiden, med oppløsningen av holdingselskapene, ble denne rollen overtatt av store bybanker som store långivere av kapital. Yoshihara (1994: 155) forklarer at «banken låner ikke alle pengene selskapet krever, men gir det største beløpet og fungerer som en slags garantist for de andre bankene som låner penger til selskapet». Dermed Har Japanske store selskaper god tilgang til økonomiske kilder. Det er et nært forhold mellom selskapene i konsernet og banken. Konsernet har vanligvis en bank som er den største utlåner, men har også viktige aksjonærer i andre selskaper i konsernet. Dermed er gjeldsinnehavere ofte aksjonærer samtidig. Dette nettverket av gjensidig eierandel er karakteristisk i keiretsu og kalles ofte «kryssbeholdning» (Hoshi, 1994: 288). Det skjedde veldig ofte at en gruppe tilknyttede selskaper utstedte aksjer og tildelte dem til medlemsfirmaer for å beskytte bedrifter mot overtakelse av utenlandske konkurrenter.
som det ble påpekt, er det andre viktige elementet i horisontal keiretsu handelsselskapet. Den har den viktige rollen i en horisontal keiretsu for å koordinere handel, ikke bare innen gruppen, men også blant ulike grupper og til og med med utenlandske selskaper (Miyashita Og Russel, 1994: 43).
2. Vertikal keiretsu
en vertikal keiretsu er dannet av et meget stort selskap (assembler) og hundrevis eller tusenvis av små selskaper (leverandører). Den vertikale keiretsu skjedde vanligvis i bilindustrien I Japan. Et godt eksempel ville være et stort selskap Som Toyota. Den vertikale keiretsu er også vanlig i elektronikk, selv om mange andre felt har sin egen vertikale keiretsu, inkludert reklame, publisering, kringkasting og andre ikke-produksjonsbedrifter (Miyashita Og Russel, 1994: 12).
det er viktig at formen på den vertikale keiretsu er en pyramide. I tilfelle av en bilprodusent er noen få nivåer av leverandører involvert: det første nivået av selskaper leverer bilmontereren, det andre nivået fungerer for første nivå, det tredje nivået for det andre, og prosessen fortsetter nedover (Yoshihara, 1994: 156). Med andre ord på toppen av pyramiden er det viktigste selskapet (assembler) og nederst er det hundrevis eller tusenvis av selskaper (leverandører). Det er vanlig at de minste selskapene på bunnen av pyramiden ikke engang vet at de jobber for den verdensberømte assembleren. På den annen side har morselskapet ingen anelse om hvor langt ned pyramiden strekker seg. Det kan bare se to eller tre pyramids nivå ned.
Yoshihara (1994: 157) merker at i motsetning til horisontal keiretsu, maktforhold er ulik i vertikal keiretsu. Montøren har mye mer kraft enn sine leverandører. Montøren har muligheten til å avslutte relasjoner, mens leverandørene kan forlate keiretsu og bli med i nye keiretsu. Mange leverandører er også avhengige av montøren for kapital, teknologi, ledelseskunnskap og arbeidskraft. Ifølge Baum (1994) oppfører selskapene i vertical keiretsu seg som en organisme: å gi lån, teknologi, utviklingskostnader og langsiktige forsyningsavtaler fra kunder høyere opp i pyramiden til underleverandører.
i en keiretsu den viktige rollen spilles også av presidents ‘ club. Medlemsbedriftene i presidents’ club kommer fra seks store foretaksgrupper. Det er store bank, finans, handel, eiendom og produksjon selskaper. Nakata (1998): 138) forklarer at formålet med klubben er å dele informasjon om økonomiske forhold og andre forretningsmessige forhold. Meningsutvekslingen mellom selskapets presidenter utføres ofte for å etablere nye bedrifter og personalsaker på høyt nivå i medlemsbedriftene. Presidents ‘ club har ingen direkte innflytelse på beslutningsprosessen i medlemsbedriftene, men har en viktig rolle i beslutningsprosessen knyttet til foretaksgruppens interesser.
3. Funksjonene til keiretsu
det er flere funksjoner av en keiretsu som bestemte seg for at den har en stor fordel over andre konkurrenter og bidro til Den Store suksessen Til Japanske konsernselskaper på verdensmarkedet. Noen forfattere hevder at en av de viktigste funksjonene til en keiretsu er å minimere transaksjonskostnaden (Shimotani, 1995:54). Men ifølge Kensy (2001: 222) er det syv oppgaver utført av en keiretsu på vegne av medlemmene i sin gruppe:
- organisering av generelle forretningsprosedyrer,
- risikodistribusjonsfunksjon,
- informasjonsfunksjon,
- interne finansmarkedsfunksjoner
- strategiske gruppekoordineringsfunksjoner,
- symbolske funksjoner,
- funksjoner for fremtidsrettede strukturelle endringer.
men i dette papiret vil jeg undersøke fem av de viktigste av dem:
3-1. Organisering av generelle forretningsprosedyrer
en av de viktigste funksjonene til en keiretsu er å organisere operasjonelle aktiviteter for alle gruppemedlemmer. Denne funksjonen dekker alle sektorer av aktiviteter fra markedsføring, logistikk og distribusjon, transport, lager, forsikring og uttak ledelse til hjelpeadministrative tjenester og andre generelle organisatoriske funksjoner. Kensy (2001: 222) merker at en viktig rolle spilles av handelsselskapene som ligger i strukturen til en keiretsu. Handelsselskapene påtar seg hoveddelen av disse organisasjonsfunksjonene. De tjener til å koordinere og generere tilbud og etterspørsel på hjemmemarkedet innenfor en keiretsu. Organisasjonsfunksjonen bidrar hovedsakelig til kostnadsbesparelser, tidsbesparelser, minimering av risikostyring og økt strategisk effektivitet (Young, 1990, 60, sitert I Kensy, 2001, 222).
3-2. Risikodistribusjonsfunksjon
dette er den viktigste funksjonen til en keiretsu. Det grunnleggende prinsippet i en keiretsu er langsiktige avtaler mellom konsernets selskaper. Videre er de gjensidige forretningsforbindelsene klarere fordi motpartnerne kjenner hverandre. Det er også lettere å planlegge langsiktige investeringer. Konsernets selskaper eier aksjene i andre selskaper i konsernet. Dette gjør det vanskelig for utenforstående å overta et selskap i konsernet og gir dermed ledelsen langsiktig stabilitet (Yoshihara, 1994: 144).
Gerlach (1992: 22) påpekte også at «store selskaper har den bredeste omfanget og omfanget av aktiviteter, og de resulterende fordelene med komplementær koordinering mellom disse bedriftene, deres banker, handelsselskaper og andre store industriselskaper er størst». Selskapene som er involvert i en keiretsu, kan bedre redusere risikoen på tvers av et mangfoldig utvalg av forretningslinjer enn mindre og mer fokuserte selskaper. Videre bidrar bedre risikostyring til høyere fortjeneste oppnådd av keiretsu-selskaper.
3-3. Informasjonsfunksjon
Rask tilgang til informasjon er avgjørende i moderne virksomhet. En keiretsu gir rask tilgang til daglig oppdatert informasjon for sine selskaper. Besittelse av relevant informasjon gir en keiretsu en stor fordel over sine konkurrenter. En keiretsu har tilgang til informasjon fra hjemmemarkedet, men også fra oversjøiske markeder. De samler hjemmemarkedsdata og utenlandske data fra keiretsu selskaper som opererer i utlandet. Finansiell informasjon kommer fra finansielle og handelsforbindelser og analyseres av hovedbanken.
informasjonssektoren er høyt utviklet I Japan. Den Japanske keiretsu var den Første til å eie satellitter:Mitsubishi var det første selskapet som lanserte en dedikert satellitt i rommet, spesielt for interne formål (Kensy, 2001: 223). Den Japanske er kjent for sin utviklende kommunikasjonsteknologi. Det gode utviklingsinformasjonssystemet er en grunnleggende komponent når det gjelder en keiretsus suksess.
3-4. Interne finansmarkedsfunksjoner
a keiretsu gir tilgang til midler til konsernselskaper. Som det ble nevnt tidligere en svært viktig rolle spilles av banken inne i en keiretsu. Det låner ikke bare alle pengene selskapet krever, men gir også det største beløpet og fungerer som en slags garantist for de andre bankene som låner penger til selskapet. Kensy (2001: 225) nevnte at keiretsu også gir tilgang til internasjonale penge – og kapitalmarkeder som er vanskelige å oppnå for individuelle, små og ukjente medlemsbedrifter. Dette reduserer også renter for mindre selskaper.
3-5. Strategic group coordination functions
Ifølge Kensy (2001: 226-227) spiller en keiretsu en viktig rolle i ledelsesplanlegging og som en generell beskytter av konsernselskaper. En keiretsu gir beskyttelse mot konkurransepress og også mot utenlandske aktører. Kensy sammenligner en keiretsu til en paraply som skjermer mindre bedrifter fra overdreven risiko. Det forhindrer spekulanter og fiendtlig overtakelse. Dette utføres internt i en keiretsu av sine finansinstitusjoner, som utfører styringskontroll og overvåker selskapets ytelse.
IV. Hvordan og hvorfor endrer keiretsu nå?
finanskrisen som brøt ut i Asia sommeren 1997 har ført til et stort press på selskaper til å endre. For å overleve krisen keiretsu bedrifter har begynt å forvandle seg. I en situasjon da Den Japanske økonomien bremset, var konkurransefortrinnene til keiretsu barrieren for å takle krisen. Keiretsu banker fant seg med store tap fra konsernselskaper, inter-gruppe innkjøp ble en barriere for kostnadsreduksjon og lojale arbeidsstyrker ble sett på som en byrde for sliter selskaper (Chen, 2004: 196-197).
Regjeringen har også gjennomført flere reformer for å stoppe bremse Ned Den Japanske økonomien. Choi (1999: 8) forklarer at keiretsu-selskaper også har vært utsatt For Presset Fra Den Japanske regjeringen som initierte reformer for å revitalisere økonomien. Den finansielle systemreformen ble utarbeidet av Regjeringen Til Statsminister Hashimoto i 1997. Det dekket alle områder av finanssektoren-bank, verdipapirer og forsikring. Den Finansielle Systemreformen Loven ble vedtatt som inkluderte følgende punkter: legalisering av det finansielle holdingselskapet, tilbaketrekking av full-deposit protection scheme og corporate accounting reform. Regjeringen hadde også til hensikt å akselerere finansiell restrukturering ved å øke utenlandsk konkurranse (Choi, 1999: 16). Det var åpenbart at alle de ovennevnte tiltakene ville påvirke keiretsu-ytelsen. På den annen side begynte keiretsu-selskapene å gjennomføre noen reformer for å stoppe krisen hovedsakelig i bil-og elektronikkindustrien.
Det Finansielle Systemet Reform Lov og revisjon Av Anti-Monopol Loven løftet forbudet mot holdingselskaper. Som et resultat kunne selskapene velge å etablere holdingselskaper, der de kunne organisere datterselskaper (Choi, 1999:17). Den neste reformen var tilbaketrekking av full-deposit protection scheme pålagt innenlandske bankfusjoner. Svakere banker ble tvunget til å finne fusjonspartnere fordi innskytere sannsynligvis ville ta ut penger fra banker som oppfattes å være i fare. Regjeringen innførte også en rekke nye bedriftsregnskapsreformer. Det ville gjøre det vanskelig for morselskapene å skjule ikke-levedyktige datterselskaper ved å skjule fortjeneste eller tap.
den Japanske regjeringen liberaliserte også de fire områdene av valutaoperasjoner: kapitaltransaksjoner, utenlandske direkte investeringer og Tokyo offshore-markedet.
de utenlandske bankene kunne begynne å ta over mislykkede innenlandske banker. I denne situasjonen Ble Japanske banker tvunget til å fusjonere hverandre for å kunne konkurrere med mektige utenlandske banker (Choi, 1997: 18-19).
alle reformer implementert av regjeringen og stagnasjonen Av Den Japanske økonomien i andre halvdel av 1990-tallet og i begynnelsen av 2000-tallet påvirket den gradvise transformasjonen av keiretsu-strukturen. Det var spesielt viktig i forholdet mellom en bank og keiretsu selskaper. Det var mindre attraktivt for bankene å gi lån til selskaper med redusert lønnsomhet og eie aksjer i disse selskapene. På den annen side ønsket keiretsu-selskaper ikke å holde aksjer i medlemsbanker da de ikke kunne tilby det forrige støttenivået (Choi, 1997: 24). Bedrifter begynte å søke midler på det liberaliserte kapitalmarkedet. Denne situasjonen påvirket svakere relasjoner mellom en bank og keiretsu selskaper. Dermed ble keiretsu-selskaper mer utsatt for å overta av utenforstående. Choi (1997: 23) hevder at «disse faktorene allerede har ført til betydelige endringer i det eksisterende innlemmingsforholdet mellom keiretsu-medlemsfirmaer og kan til slutt oppløse keiretsu-strukturen».
mange keiretsu selskaper ble også tvunget til å gjennomføre noen reformer for å stoppe krise og kamp med utenlandske konkurrenter. Spesielt bilindustrien og elektroniske selskaper introduserte mange kostnadsreduserende reformer (Mayasoshi, 1998: 112). Disse reformene, hovedsakelig personalreduksjon, overføring av produksjon utenlands og en gjennomgang av innkjøpsstrategier, påvirket konkursen til mange innenlandske selskaper som tilhører keiretsu-grupper. Noen av underleverandørene måtte prøve å bli med i en annen keiretsu-gruppe eller bli freelance. Det resulterte også i å øke arbeidsledigheten. I 2001 nådde satsen et nivå på 5%, det høyeste i etterkrigshistorien Til Japan (Watts, 2001). I mange bedrifter for å kutte kostnader var det vanlig å øke antall deltidsansatte. Det påvirket forholdet mellom arbeidsgivere og ansatte. Mange arbeidsgivere var ikke å kunne garantere levetid sysselsetting. Derfor var ansatte bevisst på at de i løpet av sin karriere må bytte arbeidsplass en eller flere ganger.
for tiden står keiretsu overfor et annet problem, mangelen på en velutdannet arbeidsstyrke. Dette er også et stort problem For Den Japanske økonomien. Den raskt avtagende fødselsraten vil skape en dråpe antall arbeidere. Japan må trolig åpne sitt arbeidsmarked for innvandrere og tiltrekke seg flere utenlandske arbeidstakere. I hele etterkrigstiden Var Japan et homogent samfunn. Men i nær fremtid mange utlending arbeidere spesielt blå-krage vil bli Japanske selskaper. Dermed er det et interessant aspekt å se hvordan det vil påvirke keiretsus struktur og ytelse i nær fremtid.
V. Konklusjon
et fremragende trekk ved Den Japanske økonomien er dominansen til store bedriftsgrupper-keiretsu. De påvirker ikke bare økonomien, men opprettholder også nære relasjoner med regjeringen. Videre hadde keiretsu nytte av stort statlig engasjement i den økonomiske utviklingen I Japan (Chen, 2004: 139).
på den annen side var aktiviteten til keiretsu i etterkrigstiden en suksess. På mindre enn to tiår Hadde Den Japanske industrisektoren utviklet landet ved å heve den nasjonale levestandarden fra fattigdomsnivå til den høyeste i verden. Og mye av æren for denne veksten går til regjeringens politikk som fremmet keiretsu-systemet (Miyashita Og Russel, 1994: 194-195) og til keiretsu-selskaper som alltid var de store aktørene på Japansk marked.
referanselisten
Chen, Min (2004), Asiatiske Styringssystemer, London: Thomson Learning
Choi, Yongsok (1999), Den Strukturelle Transformasjonen Av De Japanske Bedriftsgruppene Etter Den Økonomiske Resesjonen På 1990-tallet: Virkningen Av Finansiell Restrukturering På Keiretsu-Strukturen, Working Paper 99-32, Korea Institute For International Economic Policy.
Gerlach, Michael L. (1992), Alliansekapitalisme: Den Sosiale Organisasjonen Av Japansk Virksomhet, Berkley: University Of California Press.
Hoshi, Takeo (1994),» Den Økonomiske Rollen Som Bedriftsgruppe og Hovedbanksystemet » 285-309, I Mashiko Aoki og Ronald Dore (eds.), Det Japanske Firmaet: Kildene Til Konkurransedyktig Styrke, Oxford: Oxford University Press.
Kensy, Rainer (2001), Keiretsu Økonomi – Ny Økonomi? Japans Multinasjonale Selskaper fra Et Postmoderne Perspektiv, New York: Palgrave.
Kikkawa, Takeo (1995),» Kigyo Shudan: Dannelsen Og Funksjonene Til Bedriftsgrupper » 44-53, i Etsuo Abe Og Robert Fitzgerald (eds.), Opprinnelsen Til Japansk Industriell Makt: Strategi, Institusjoner Og Utvikling Av Organisatorisk Evne, London: Frank Cass.
Mayasoshi, Ikeda (1998) «Globaliseringens innvirkning på underleverandørsystemet» 109-127, I Hasegawa Harukiyo og Hook D. Glenn (red.), Japansk Bedriftsledelse: Restrukturering For Lav Vekst og Globalisering, London: Routledge.
Miyashita, Kenichi, Russell, David W. (1994), Keiretsu: Inne I De Skjulte Japanske Konglomeratene, New York: McGraw-Hill, Inc.
Morikawa, Hidemasu (1992), Zaibatsu: Vekst og Fall Av Familieforetak Grupper I Japan, Tokyo: University Of Tokyo Press.
Nakata, Masaki (1998), «Eierskap og kontroll av store selskaper i moderne Japan» 128-142, I Hasegawa Harukiyo og Hook D. Glenn (eds.), Japansk Business Management: Restrukturering For Lav Vekst Og Globalisering, London: Routledge
Shimotani, Masahiro (1995),» Dannelsen Av Distribusjon Keiretsu: Saken Av Matsushita Electric » 54-69, I Etsuo Abe Og Robert Fitzgerald (eds .), Opprinnelsen Til Japansk Industriell Makt: Strategi, Institusjoner Og Utvikling Av Organisatorisk Evne, London: Frank Cass.
Watts, Jonathan (2001), «Misery Of The Felled Corporate Warriors», Guardian Unlimited Business, 29.August.
Tilgjengelig på: <URL business.guardian.co.uk/story/0,, 543712, 00.html >.