I. introduktion
dette papir undersøger de vigtigste egenskaber og funktioner i japansk virksomhedsalliance (keiretsu). Det vil også gøre en indsats for at besvare spørgsmålet om ændringer, der har påvirket keiretsu.
for det første vil dette essay præsentere dannelsen af keiretsu i efterkrigstiden i Japan. For det andet vil det blive beskrive strukturen og de vigtigste egenskaber ved keiretsu som den japanske type virksomhedsalliance.
endelig vil den præsentere faktorer, der har påvirket keiretsu ‘ s aktivitetsændring, og hvordan disse ændringer har påvirket keiretsu.
II. fødsel af keiretsu
det er bredt accepteret, at dannelsen af virksomhedsgrupper kaldet keiretsu blev etableret i Japan efter Anden Verdenskrig. På den anden side indikerer nogle forfattere, at rødderne til ovennævnte grupper var i Meiji-perioden. Efter at Japan havde brudt med isolationspolitikken på to århundrede, skabte den unge Meji-regering den oprindelige infrastruktur til fremtidig industrialisering. Desuden var det aktivt involveret i etablering og udvidelse af virksomheder. Resultatet af denne politik var oprettelsen af en saibatsu (Kensy, 2001: 208-209). De var familiedrevne virksomhedsgrupper. 2002: “som en gruppe af diversificeret virksomhed, der udelukkende ejes af en enkelt familie eller en udvidet familie”. Virksomheder begyndte at udvikle sig meget hurtigt, fordi de fik mange subsidier og kontrakter fra Meiji-regeringen.
Mitsui blev grundlagt i 1876. De næste tre etablerede var: Mitsubishi, Sumitomo og Yasuda. Mitsubishi var koncentreret om skibsbygning og tung industri og var en vigtig aktør inden for minedrift, skibsfart, handel, brygning, forsikring og bankvirksomhed. Sumitomo-aktiviteten var fokuseret på bankvirksomhed, men også på minedrift og metaller. Yasuda blev specialiseret i finansiering; kontrol af en vigtig bank, en større tillidsbank og to store forsikringsselskaber. Disse fire blev kaldt Big Four. De udvidede deres finansielle forretning og etablerede også forsikringsselskaber og tillidsbanker (Miyashita og Russel, 1994: 25-27).
den enkelte saibatsu havde monopol i en eller to industrier, men snart blev hele den japanske økonomi delt op mellem dem. Ved udgangen af Første Verdenskrig havde hver virksomhed lanceret mindst et større produktionsselskab i hver sektor og kontrolleret henholdsvis en bank, et forsikringsselskab, et rederi og et handelsselskab. I 1930 blev ca.75% af Japans bruttonationalprodukt direkte eller indirekte kontrolleret af den største del af Japan (Kensy, 2001: 210).
efter Japans sammenbrud i Anden Verdenskrig besluttede de amerikanske erhvervsstyrker at opløse saibatsu som kilde til Japansk militærmagt. De havde til hensigt at ødelægge det japanske militærs økonomiske base og forhindre monopolistiske markedskoncentrationer. Som følge heraf var det planlagt at sælge aktier til offentligheden og opløse saibatsu i utallige mindre virksomheder (Baum, 1994). I 1947 trådte Monopolbekæmpelsesloven i kraft. Den nye lov gjorde holdingselskaber ulovlige (Miyashita og Russel, 1994: 33).
i 1948 begyndte den globale politiske situation at ændre sig. I Europa startede den kolde krig, og kommunismen begyndte at sprede sig i Europa og Asien. I 1948 begyndte USA at se Japan som en strategisk buffer mellem USA og de kommunistiske lande. USA havde brug for et stærkt Japan med en stærk økonomi snarere end et svagt Japan (Miyashita og Russel, 1994: 34). Processen med opløsningen af saibatsu blev stoppet. Mange af dem blev genoprettet. Den oprindeligt forbudte praksis med at bruge de gamle navne i navnene på nye virksomheder blev nu accepteret (2002: 238). Denne gang fik virksomheder grupperet omkring bankerne lov til at besidde aktier i andre virksomheder, hvilket gjorde etableringen af finansielle forbindelser lettere. De opnåede hurtigt økonomisk paritet med den klassiske saibatsu. Disse konglomerater blev nu kaldt keiretsu. Nogle kom ud af det tidligere saibatsu, men andre var bare nye grupperinger af virksomheder (Baum, 1994). De nye keiretsu-virksomheder manglede moderselskaber, der fungerede som holdingselskaber, familiens indflydelse, der var almindelig i en saibatsu, forsvandt, og medlemsvirksomheder var uafhængige (1995: 45).
III. Keiretsu ‘ s organisation og funktioner
navnene på de seks største keiretsu er: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanva og Daiichi-Kangin. Ifølge Shimotani (1995: 54) kan en keiretsu defineres som “de tætte, langsigtede forretningsforbindelser etableret af store virksomheder med udvalgte grupper af mindre virksomheder, og de er forbundet gennem investering og udveksling af personale”.
den mest almindelige måde at klassificere en keiretsu på, som fandt sted i litteraturen, er vandret keiretsu og lodret keiretsu.
1. Horisontal keiretsu
en horisontal keiretsu er en gruppe af meget store virksomheder, der er uafhængige og opererer i forskellige brancher. Mitsubishi – koncernen ville være et eksempel. Som nævnt ovenfor findes mange uafhængige virksomheder i horisontal keiretsu. Der er ikke noget holdingselskab, der leder koncernens aktiviteter. På den anden side er der en bank, der sammen med handelsselskabet fungerer som koncernens linchpin (Yoshihara, 1994: 154). Omkring dem er der kernemedlemmerne, normalt tre firmaer: Et livsforsikringsselskab, et skadesforsikringsselskab, en tillidsbank og en eller to meget store producenter. Sammen giver de finansielle virksomheder, handelsselskabet og nøgleproducenterne keiretsu sin identitet (Miyashita og Russel, 1994: 10).
det vigtige træk ved vertikal keiretsu er, at virksomhederne i samme gruppe ønsker at gøre forretninger sammen, så det er svært for udenforstående at bryde ind, især hvis de skal konkurrere med virksomheder i gruppen. Virksomhederne i gruppen er uafhængige, men fungerer normalt som et “organ”.
inde i den vandrette keiretsu spilles nøglerollen af banken. Gerlach (1992: 114) bemærker, at holdingselskabet spillede den centrale rolle i førkrigstiden i kapitalfordeling blandt en saibatsu. I efterkrigstiden, med opløsningen af holdingselskaberne, blev denne rolle overtaget af store bybanker som store långivere af kapital. Yoshihara (1994: 155) forklarer, at “banken ikke låner alle de penge, virksomheden har brug for, men leverer det største beløb og fungerer som en slags garant for de andre banker, der låner penge til virksomheden”. Således har japanske store virksomheder god adgang til finansielle kilder. Der er et tæt forhold mellem virksomheder i koncernen og banken. Gruppen har normalt en bank, der er den største långiver, men har også vigtige aktionærer i andre virksomheder i gruppen. Således er gældsindehavere ofte aktionærer på samme tid. Dette netværk af gensidig aktiebesiddelse er karakteristisk i keiretsu og kaldes ofte “tværaktiebesiddelse” (Hoshi, 1994: 288). Det skete meget ofte, at en gruppe tilknyttede virksomheder udstedte aktier og tildelte dem til medlemsfirmaer for at beskytte virksomheder mod overtagelse af udenlandske konkurrenter.
som det blev påpeget, er det andet vigtige element i vandret keiretsu handelsselskabet. Det har den afgørende rolle i en horisontal keiretsu at koordinere handel, ikke kun inden for koncernen, men også blandt forskellige grupper og endda med udenlandske virksomheder (Miyashita og Russel, 1994: 43).
2. Lodret keiretsu
en lodret keiretsu er dannet af et meget stort firma (assembler) og hundreder eller tusinder af små virksomheder (leverandører). Den lodrette keiretsu forekom normalt i bilindustrien i Japan. Et godt eksempel ville være et stort firma som Toyota. Den lodrette keiretsu er også almindelig inden for elektronikken, selvom mange andre felter har sin egen lodrette keiretsu, herunder reklame, udgivelse, udsendelse og andre ikke-fremstillingsvirksomheder (Miyashita og Russel, 1994: 12).
det er vigtigt, at formen på den lodrette keiretsu er en pyramide. I tilfælde af en bilproducent er et par niveauer af leverandører involveret: det første niveau af virksomheder leverer bilsamleren, det andet niveau fungerer for det første niveau, det tredje niveau for det andet, og processen fortsættes nedad (Yoshihara, 1994: 156). Med andre ord øverst i pyramiden er der det vigtigste firma (assembler), og i bunden er der hundreder eller tusinder af virksomheder (leverandører). Det er almindeligt, at de mindste virksomheder i bunden af pyramiden ikke engang ved, at de arbejder for den verdensberømte assembler. På den anden side har moderselskabet ingen anelse om, hvor langt ned pyramiden strækker sig. Det kan kun se to eller tre Pyramide niveau ned.
Yoshihara (1994: 157) bemærker, at i modsætning til vandret keiretsu er magtforhold ulige i lodret keiretsu. Samleren har meget mere strøm end sine leverandører. Assembler har mulighed for at afslutte relationer, mens dens leverandører kan forlade keiretsu og slutte sig til nye keiretsu. Mange leverandører er også afhængige af samleren for kapital, teknologi, ledelseskendskab og arbejdskraft. Ifølge Baum (1994) opfører virksomhederne i lodret keiretsu sig som en organisme: at give lån, teknologi, udviklingsomkostninger og langsigtede forsyningsaftaler fra kunder højere oppe i pyramiden til underleverandører.
i en keiretsu spilles den vigtige rolle også af præsidenternes klub. Medlemsvirksomhederne i presidents ‘ club kommer fra seks store virksomhedsgrupper. Der er store bank -, finans -, handel, fast ejendom og fremstillingsvirksomheder. Nakata (1998: 138) forklarer, at formålet med klubben er at dele oplysninger om økonomiske forhold og andre forretningsmæssige forhold. Udveksling af udtalelser mellem virksomhedspræsidenter gennemføres ofte for at etablere nye virksomheder og personalespørgsmål på højt niveau i medlemsvirksomheder. Formandsklubben har ikke direkte indflydelse på beslutningsprocessen i medlemsvirksomheder, men spiller en vigtig rolle i beslutningsprocessen i relation til koncernens interesser.
3. Funktionerne i keiretsu
der er flere funktioner i en keiretsu, der besluttede, at den har en stor fordel i forhold til andre konkurrenter og bidrog til den store succes for Japanske koncernselskaber på verdensmarkedet. Nogle forfattere hævder, at en af de vigtigste funktioner i en keiretsu minimerer transaktionsomkostninger (Shimotani, 1995:54). Men ifølge Kensy (2001: 222) er der syv opgaver udført af en keiretsu på vegne af medlemmerne af sin gruppe:
- organisering af overordnede forretningsgange,
- risikofordelingsfunktion,
- informationsfunktion,
- funktioner for det indre finansielle marked
- strategiske koncernkoordineringsfunktioner,
- symbolske funktioner,
- fremadrettede strukturelle ændringer funktioner.
men i dette papir vil jeg undersøge fem af de vigtigste af dem:
3-1. Organisering af overordnede forretningsprocedurer
en af de vigtigste funktioner i en keiretsu er at organisere alle gruppemedlemmers operationelle aktiviteter. Denne funktion dækker alle sektorer af aktiviteter fra markedsføring, logistik og distributioner, transport, oplagring, forsikring og outlet management til accessoriske administrative tjenester og andre generelle organisatoriske funktioner. Kensy (2001: 222) bemærker, at en vigtig rolle spilles af handelsselskaberne i strukturen af en keiretsu. Handelsselskaberne påtager sig hoveddelen af disse organisationsfunktioner. De tjener til at koordinere og generere udbud og efterspørgsel på hjemmemarkedet inden for en keiretsu. Organisationsfunktionen bidrager primært til omkostningsbesparelser, tidsbesparelser, minimering af risikostyring og øget strategisk effektivitet (Young, 1990, 60, citeret i Kensy, 2001, 222).
3-2. Risikofordelingsfunktion
dette er den mest betydningsfulde funktion af en keiretsu. Det grundlæggende princip i en keiretsu er langsigtede aftaler mellem koncernens virksomheder. Desuden er de gensidige forretningsforbindelser klarere, fordi modpartnere kender hinanden. Det er også lettere at planlægge langsigtede investeringer. Koncernens selskaber ejer aktier i andre selskaber i koncernen. Dette gør det vanskeligt for udenforstående at overtage et selskab i gruppen og giver således ledelsen langsigtet stabilitet (Yoshihara, 1994: 144).
Gerlach (1992: 22) påpegede også, at”store virksomheder har det bredeste omfang og omfang af aktiviteter, og de deraf følgende fordele ved komplementær koordinering mellem disse virksomheder, deres banker, handelsselskaber og andre store industrivirksomheder er størst”. De virksomheder, der er involveret i en keiretsu, kan bedre reducere risici på tværs af en bred vifte af forretningsområder end mindre og mere fokuserede virksomheder. Desuden bidrager bedre risikostyring til højere overskud opnået af keiretsu-virksomheder.
3-3. Informationsfunktion
hurtig adgang til information er afgørende i moderne forretning. En keiretsu giver hurtig adgang til dagligt opdaterede oplysninger for deres virksomheder. Besiddelse af relevant information giver en keiretsu en stor fordel i forhold til sine konkurrenter. En keiretsu har adgang til information fra hjemmemarkedet, men også fra oversøiske markeder. De indsamler hjemmemarkedsdata og udenlandske data fra keiretsu-virksomheder, der opererer i udlandet. Finansielle oplysninger kommer fra finansielle og handelsforbindelser og analyseres af hovedbanken.
informationssektoren er højt udviklet i Japan. Den japanske keiretsu var den første til at eje satellitter: Mitsubishi var det første firma, der lancerede en dedikeret satellit i rummet, især til interne formål (Kensy, 2001:223). Japanerne er berømte for sin udviklende kommunikationsteknologi. Det gode udviklingsinformationssystem er en grundlæggende komponent med hensyn til en keiretsus succes.
3-4. Funktioner på det indre finansielle marked
A keiretsu giver koncernselskaber adgang til midler. Som det blev nævnt tidligere, spilles en meget vigtig rolle af banken inde i en keiretsu. Det låner ikke kun alle de penge, virksomheden har brug for, men giver også det største beløb og fungerer som en slags garant for de andre banker, der låner penge til virksomheden. Kensy (2001: 225) nævnte, at keiretsu også giver adgang til internationale penge-og kapitalmarkeder, som er vanskelige at opnå for individuelle, små og ukendte medlemsvirksomheder. Dette reducerer også renteudgifterne for mindre virksomheder.
3-5. Strategiske koncernkoordineringsfunktioner
ifølge Kensy (2001: 226-227) spiller en keiretsu en vigtig rolle i ledelsesplanlægningen og som en generel beskytter af koncernvirksomheder. En keiretsu giver beskyttelse mod konkurrencepresset og også mod udenlandske markedsaktører. Kensy sammenligner en keiretsu med en paraply, der beskytter mindre virksomheder mod for store risici. Det forhindrer spekulanter og fjendtlig overtagelse. Dette udføres internt i en keiretsu af deres finansielle institutioner, som udfører ledelseskontrol og overvåger virksomhedens præstationer.
IV. Hvordan og hvorfor ændrer keiretsu sig nu?
finanskrisen, der brød ud i Asien i sommeren 1997, har bragt et stort pres på virksomhederne for at ændre sig. For at overleve krisen keiretsu virksomheder er begyndt at transformere sig selv. I en situation, hvor den japanske økonomi blev langsommere, var keiretsu ‘ s konkurrencemæssige fordele barrieren for at klare krisen. Keiretsu-banker befandt sig med enorm dårlig gæld fra koncernselskaber, indkøb mellem grupper blev en barriere for omkostningsreduktion, og loyale arbejdsstyrker blev betragtet som en byrde for kæmpende virksomheder (Chen, 2004: 196-197).
regeringen gennemførte også flere reformer for at stoppe med at bremse den japanske økonomi. Choi (1999: 8) forklarer, at keiretsu-virksomheder også har været udsat for presset fra den japanske regering, der indledte reformer for at genoplive økonomien. Reformen af det finansielle system blev udarbejdet af premierminister Hashimotos regering i 1997. Det dækkede alle områder af den finansielle sektor – Bank, værdipapirer og forsikring. Loven om reform af det finansielle System blev vedtaget, som omfattede følgende punkter: legalisering af det finansielle holdingselskab, tilbagetrækning af ordningen med fuld indskudsbeskyttelse og reform af virksomhedsregnskaber. Regeringen havde også til hensigt at fremskynde den finansielle omstrukturering ved at øge udenlandsk konkurrence (Choi, 1999: 16). Det var indlysende, at alle ovennævnte foranstaltninger ville påvirke keiretsu ydeevne. På den anden side begyndte keiretsu-virksomheder selv at gennemføre nogle reformer for at stoppe krisen hovedsageligt inden for bilindustrien og den elektroniske industri.
loven om reform af det finansielle System og revision af Antimonopolloven ophævede forbuddet mod holdingselskaber. Som et resultat kunne virksomheder vælge at etablere holdingselskaber, hvorunder de kunne organisere datterselskaber (Choi, 1999:17). Den næste reform var tilbagetrækningen af den fulde indskudsbeskyttelsesordning, der blev pålagt indenlandske bankfusioner. Svagere banker blev tvunget til at finde fusionspartnere, fordi indskydere sandsynligvis ville trække midler fra banker, der opfattes som i fare. Regeringen indførte også en række nye virksomhedsregnskabsreformer. Det ville gøre det vanskeligt for moderselskaberne at skjule ikke-levedygtige datterselskaber ved at skjule overskud eller tab.
den japanske regering liberaliserede også de fire områder af valutatransaktioner: kapitaltransaktioner, direkte udenlandske investeringer og Tokyo offshore-markedet.
de udenlandske banker kunne begynde at overtage mislykkede indenlandske banker. I denne situation blev japanske banker tvunget til at fusionere hinanden for at kunne konkurrere med magtfulde udenlandske banker (Choi, 1997: 18-19).
alle reformer gennemført af regeringen og stagnationen i den japanske økonomi i anden halvdel af 1990 ‘erne og i begyndelsen af 2000’ erne påvirket den gradvise omdannelse af keiretsu-strukturen. Det var især vigtigt i forholdet mellem en bank og keiretsu-virksomheder. Det var mindre attraktivt for bankerne at yde lån til virksomheder med faldende rentabilitet og besidde aktier i disse virksomheder. På den anden side ønskede keiretsu-virksomheder ikke at besidde aktier i medlemsbanker, da de ikke var i stand til at tilbyde det tidligere støtteniveau (Choi, 1997: 24). Virksomheder begyndte at søge midler på det liberaliserede kapitalmarked. Denne situation påvirket på svagere relationer mellem en bank og keiretsu virksomheder. Således blev keiretsu-virksomheder mere sårbare over for overtagelse af udenforstående. Choi (1997: 23) hævder, at “disse faktorer allerede har medført betydelige ændringer i det eksisterende inkorporeringsforhold mellem keiretsu-medlemsfirmaer og i sidste ende kan opløse keiretsu-strukturen”.
mange keiretsu-virksomheder blev også tvunget til at gennemføre nogle reformer for at stoppe krisen og kæmpe med udenlandske konkurrenter. Især bilindustrien og elektroniske virksomheder indførte mange omkostningsbesparende reformer (Mayasoshi, 1998: 112). Disse reformer, hovedsageligt personalereduktion, overførsel af produktion i udlandet og en gennemgang af indkøbsstrategier, påvirkede konkurs for mange indenlandske virksomheder, der tilhører keiretsu-grupper. Nogle af underleverandørerne måtte forsøge at slutte sig til en anden keiretsu-gruppe eller blive freelance. Det resulterede også i en stigning i arbejdsløsheden. I 2001 nåede satsen et niveau på 5%, Det højeste i Japans efterkrigshistorie (2001). I mange virksomheder for at reducere omkostningerne var det almindeligt at øge antallet af deltidsansatte. Det påvirkede forholdet mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Mange arbejdsgivere var ikke i stand til at garantere livslang beskæftigelse. Derfor var medarbejderne bevidste om, at de i løbet af deres karriere bliver nødt til at ændre deres arbejdsplads en eller flere gange.
i øjeblikket står keiretsu over for et andet problem, manglen på en veluddannet arbejdsstyrke. Dette er også et stort problem for den japanske økonomi. Den hurtigt faldende fødselsrate vil skabe et fald i antallet af arbejdstagere. Japan bliver sandsynligvis nødt til at åbne sit jobmarked for indvandrere og tiltrække flere udenlandske arbejdstagere. I hele efterkrigstiden var Japan et homogent samfund. Imidlertid, i den nærmeste fremtid mange udlændinge arbejdere især blå-kraver vil slutte japanske virksomheder. Det er således et interessant aspekt at se, hvordan det vil påvirke keiretsu ‘ s struktur og ydeevne i nær fremtid.
V. Konklusion
et fremragende træk ved den japanske økonomi er dominansen af store forretningsgrupper – keiretsu. De påvirker ikke kun økonomien, men opretholder også tætte relationer med regeringen. Desuden har keiretsu haft stor regeringsinddragelse i Japans økonomiske udvikling (Chen, 2004: 139).
på den anden side var keiretsu ‘ s aktivitet i efterkrigstiden en succes. På mindre end to årtier havde den japanske industrisektor udviklet landet ved at hæve den nationale levestandard fra fattigdomsniveau til den højeste i verden. Og meget af æren for denne vækst går til regeringens politik, der fremmede keiretsu-systemet (Miyashita og Russel, 1994: 194-195) og til keiretsu-virksomheder, der altid var de største aktører på det japanske marked.
referencelisten
Chen, Min (2004), Asian Management Systems, London: Thomson Learning
Choi, Yongsok (1999), den strukturelle Transformation af de japanske virksomhedsgrupper efter den økonomiske Recession i 1990 ‘ erne: virkningen af finansiel omstrukturering på Keiretsu-strukturen, arbejdsdokument 99-32, Korea Institute for International Economic Policy.
Gerlach, Michael L. (1992), Alliance kapitalisme: den sociale organisation af japansk forretning, Berkley: University of California Press.
Hoshi, Takeo (1994), “den økonomiske rolle som virksomhedsgruppe og Hovedbanksystemet” 285-309, i Mashiko Aoki og Ronald dore (eds.), Det japanske firma: kilderne til Konkurrencestyrke, det japanske firma: det japanske firma.
Kensy, Rainer (2001), Keiretsu Økonomi – Ny Økonomi? Japans multinationale virksomheder fra et postmoderne perspektiv, Ny York: Palgrave.
Kikkao, Takeo (1995), “Kigyo Shudan: dannelse og funktioner af virksomhedsgrupper” 44-53, i Etsuo Abe og Robert Fitsgerald (eds.), Oprindelsen af japansk industriel magt: strategi, institutioner og udvikling af organisatorisk kapacitet, London: Frank Cass.
Mayasoshi, Ikeda (1998) “globaliseringens indvirkning på underleverandørsystemet” 109-127, i Harukiyo og Hook D. Glenn (eds.), Japansk virksomhedsledelse: omstrukturering for lav vækst og globalisering, London: Routledge.
Miyashita, Kenichi, Russell, David V. (1994), Keiretsu: Inde I De Skjulte Japanske Konglomerater, Ny York: Mcgrav-Hill, Inc.
Hidemasu (1992), Saibatsu: stigningen og faldet af Familievirksomhedsgrupper i Japan, Tokyo: University of Tokyo Press.
Nakata, Masaki (1998), “ejerskab og kontrol af store virksomheder i det moderne Japan” 128-142, i Hasegava Harukiyo og Hook D. Glenn (eds.), Japansk virksomhedsledelse: omstrukturering for lav vækst og globalisering, London: Routledge
Shimotani, Masahiro (1995), “dannelsen af Distribution Keiretsu: sagen om Matsushita Electric” 54-69, i Etsuo Abe og Robert Fitsgerald (eds.), Oprindelsen af japansk industriel magt: strategi, institutioner og udvikling af organisatorisk kapacitet, London: Frank Cass.
Jonathan (2001), “elendighed for de fældede Virksomhedskrigere”, Guardian Unlimited Business, 29.August.
tilgængelig på: < URL business.guardian.co.uk/story/0,, 543712, 00.html> .