I. Introduction
Cet article examine les principales caractéristiques et fonctions de l’alliance d’entreprises japonaises (keiretsu). Il fera également un effort pour répondre à la question sur les changements qui ont affecté keiretsu.
Tout d’abord, cet essai présentera la formation du keiretsu pendant la période d’après-guerre au Japon. Deuxièmement, il s’agira de décrire la structure et les principales caractéristiques de keiretsu comme le type japonais d’alliance d’entreprise.
Enfin, il présentera les facteurs qui ont influencé le changement d’activité du keiretsu et comment ces changements ont affecté le keiretsu.
II. Naissance de keiretsu
Il est largement admis que la formation de groupes d’entreprises appelés keiretsu a été créée au Japon après la Seconde Guerre mondiale. D’autre part, certains auteurs indiquent que les racines des groupes susmentionnés remontent à l’ère Meiji. Après que le Japon ait rompu avec la politique d’isolement de deux siècles, le jeune gouvernement Meji a créé l’infrastructure initiale pour l’industrialisation future. En outre, il a participé activement à la création et à l’expansion des entreprises. Le résultat de cette politique a été la création d’un zaibatsu (Kensy, 2001: 208-209). Les Zaibatsu étaient des groupes d’entreprises familiales. Morikawa (2002: xvii) définit le zaibatsu « comme un groupe d’entreprises diversifiées appartenant exclusivement à une seule famille ou à une famille élargie « . Les entreprises de Zaibatsu ont commencé à se développer très rapidement car elles ont obtenu de nombreuses subventions et contrats du gouvernement de Meiji.
La première zaibatsu à être créée fut Mitsui qui fut créée en 1876. Les trois zaibatsu suivants ont été établis: Mitsubishi, Sumitomo et Yasuda. Mitsubishi se concentrait sur la construction navale et l’industrie lourde, et était un acteur majeur dans les mines, le transport maritime, le commerce, la brasserie, l’assurance et la banque. L’activité de Sumitomo était axée sur la banque mais aussi sur les mines et les métaux. Yasuda zaibatsu est devenu spécialisé dans la finance; contrôle d’une banque importante, d’une grande banque fiduciaire et de deux grandes compagnies d’assurance. Ces quatre zaibatsu s’appelaient les Quatre Grands. Ils ont élargi leurs activités financières, créant également des compagnies d’assurance et des banques fiduciaires (Miyashita et Russel, 1994: 25-27).
Le zaibatsu individuel avait le monopole d’une ou deux industries, mais bientôt toute l’économie japonaise était divisée entre elles. À la fin de la Première Guerre mondiale, chaque zaibatsu avait lancé au moins une grande entreprise manufacturière dans chaque secteur et contrôlait, respectivement, une banque, une compagnie d’assurance, une compagnie maritime et une société commerciale. En 1930, environ 75 % du produit intérieur brut du Japon était contrôlé directement ou indirectement par la plus grande zaibatsu (Kensy, 2001: 210).
Après l’effondrement du Japon pendant la Seconde Guerre mondiale, les forces professionnelles américaines décidèrent de dissoudre le zaibatsu en tant que source de la puissance militaire japonaise. Ils avaient l’intention de détruire la base économique de l’armée japonaise et d’empêcher les concentrations monopolistiques du marché. En conséquence, il était prévu de vendre des actions au public et de dissoudre la zaibatsu en d’innombrables petites entreprises (Baum, 1994). En 1947, la loi antimonopole est entrée en vigueur. La nouvelle loi a rendu illégales les sociétés holdings (Miyashita et Russel, 1994:33).
En 1948, la situation politique mondiale a commencé à changer. En Europe, la guerre froide a commencé et le communisme a commencé à se répandre en Europe et en Asie. En 1948, les États-Unis ont commencé à voir le Japon comme un tampon stratégique entre les États-Unis et les pays communistes. Les États-Unis avaient besoin d’un Japon fort avec une économie forte plutôt que d’un Japon faible (Miyashita et Russel, 1994:34). Le processus de dissolution du zaibatsu a été arrêté. Beaucoup d’entre eux ont été rétablis. La pratique initialement interdite d’utiliser les anciens noms de zaibatsu dans les noms de nouvelles entreprises a maintenant été acceptée (Morikawa, 2002: 238). Cette fois, les sociétés regroupées autour des banques ont été autorisées à détenir des actions dans d’autres sociétés, ce qui a facilité l’établissement de liens financiers. Ils ont rapidement atteint la parité économique avec la zaibatsu classique. Ces conglomérats s’appelaient maintenant keiretsu. Certaines sont issues d’anciennes zaibatsu, mais d’autres n’étaient que de nouveaux groupements d’entreprises (Baum, 1994). Les nouvelles sociétés keiretsu manquaient de sociétés mères opérant comme des sociétés holding, l’influence de la famille, courante dans un zaibatsu, disparaissait et les sociétés membres étaient indépendantes (Kikkawa, 1995:45).
III. L’organisation et les fonctions du keiretsu
Les noms des six plus grands keiretsu sont: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanwa et Daiichi-Kangin. Selon Shimotani (1995:54), un keiretsu peut être défini comme « les relations d’affaires étroites et à long terme établies par les grandes entreprises avec certains groupes de petites entreprises, et elles sont liées par l’investissement et l’échange de personnel ».
La méthode la plus courante de classification d’un keiretsu dans la littérature est le keiretsu horizontal et le keiretsu vertical.
1. Keiretsu horizontal
Un keiretsu horizontal est un groupe de très grandes entreprises indépendantes opérant dans différentes industries. Le groupe de sociétés Mitsubishi en serait un exemple. Comme mentionné ci-dessus, de nombreuses sociétés indépendantes existent dans le keiretsu horizontal. Il n’existe pas de holding qui dirige les activités du groupe. D’autre part, il existe une banque qui, avec la société de négoce, constitue la pierre angulaire du groupe (Yoshihara, 1994:154). Autour d’eux, il y a les membres principaux, généralement trois entreprises: Une compagnie d’assurance-vie, une compagnie d’assurance non-vie, une banque fiduciaire et un ou deux très grands fabricants. Ensemble, les sociétés financières, la société de négoce et les principaux fabricants donnent au keiretsu son identité (Miyashita et Russel, 1994:10).
La caractéristique importante du keiretsu vertical est que les entreprises du même groupe veulent faire des affaires ensemble, il est donc difficile pour les étrangers de s’introduire, surtout s’ils doivent concurrencer les entreprises du groupe. Les sociétés du groupe sont indépendantes mais fonctionnent généralement comme un seul » organisme « .
À l’intérieur du keiretsu horizontal, le rôle clé est joué par la banque. Gerlach (1992: 114) remarque que le rôle central dans l’allocation du capital d’un zaibatsu pendant la période d’avant-guerre était joué par la société holding. Pendant la période d’après-guerre, avec la dissolution des sociétés de portefeuille, ce rôle a été repris par les grandes banques de la ville en tant que principaux prêteurs de capitaux. Yoshihara (1994:155) explique que « la banque ne prête pas tout l’argent dont l’entreprise a besoin, mais fournit le montant le plus élevé et agit comme une sorte de garant pour les autres banques qui prêtent de l’argent à l’entreprise ». Ainsi, les grandes entreprises japonaises ont un bon accès aux sources financières. Il existe une relation étroite entre les entreprises du groupe et la banque. Le groupe a généralement une banque qui est le plus grand prêteur, mais a également des actionnaires importants d’autres sociétés du groupe. Ainsi, les détenteurs de dettes sont souvent actionnaires en même temps. Ce réseau d’actionnariat mutuel est caractéristique du keiretsu et est souvent appelé « actionnariat croisé » (Hoshi, 1994: 288). Il est arrivé très souvent qu’un groupe de sociétés affiliées émettent des actions et les assignent à des sociétés membres afin de protéger les entreprises contre la prise de contrôle par des concurrents étrangers.
Comme on l’a souligné, le deuxième élément important du keiretsu horizontal est la société commerciale. Il a le rôle vital dans un keiretsu horizontal de coordonner le commerce, non seulement au sein du groupe, mais aussi entre différents groupes et même avec des entreprises étrangères (Miyashita et Russel, 1994: 43).
2. Keiretsu vertical
Un keiretsu vertical est formé par une très grande entreprise (assembleur) et des centaines ou des milliers de petites entreprises (fournisseurs). Le keiretsu vertical se produisait généralement dans l’industrie automobile au Japon. Un bon exemple serait une grande entreprise comme Toyota. Le keiretsu vertical est également courant dans l’électronique, bien que de nombreux autres domaines aient leur propre keiretsu vertical, y compris la publicité, l’édition, la radiodiffusion et d’autres entreprises non manufacturières (Miyashita et Russel, 1994:12).
Il est important que la forme du keiretsu vertical soit une pyramide. Dans le cas d’un constructeur automobile, quelques niveaux de fournisseurs sont impliqués: le premier niveau d’entreprises fournit l’assembleur automobile, le deuxième niveau travaille pour le premier niveau, le troisième niveau pour le deuxième, et le processus se poursuit vers le bas (Yoshihara, 1994: 156). En d’autres termes, au sommet de la pyramide, il y a l’entreprise la plus importante (assembleur) et en bas, il y a des centaines ou des milliers d’entreprises (fournisseurs). Il est courant que les plus petites entreprises du bas de la pyramide ne sachent même pas qu’elles travaillent pour l’assembleur de renommée mondiale. D’un autre côté, la société mère n’a aucune idée de l’étendue de sa pyramide. Il ne peut voir que le niveau de deux ou trois pyramides vers le bas.
Yoshihara (1994:157) remarque que contrairement au keiretsu horizontal, les relations de pouvoir sont inégales dans le keiretsu vertical. L’assembleur a beaucoup plus de puissance que ses fournisseurs. L’assembleur a la possibilité de mettre fin aux relations, tandis que ses fournisseurs peuvent quitter le keiretsu et rejoindre de nouveaux keiretsu. De nombreux fournisseurs dépendent également de l’assembleur pour le capital, la technologie, le savoir-faire en matière de gestion et la main-d’œuvre. Selon Baum (1994), les entreprises du keiretsu vertical se comportent comme un seul organisme: accorder des prêts, des technologies, des coûts de développement et des accords d’approvisionnement à long terme de clients situés plus haut dans la pyramide à des sous-traitants.
Dans un keiretsu, le club des présidents joue également un rôle important. Les entreprises membres du club des présidents proviennent de six grands groupes d’entreprises. Il existe de grandes sociétés bancaires, financières, commerciales, immobilières et manufacturières. Nakata (1998: 138) explique que le but du club est de partager des informations sur la situation économique et d’autres questions commerciales. L’échange d’opinions entre les présidents d’entreprise est souvent effectué afin de créer de nouvelles entreprises et des questions de personnel de haut niveau dans les entreprises membres. Le club des présidents n’influence pas directement le processus de décision dans les entreprises membres, mais joue un rôle important dans la prise de décision liée aux intérêts du groupe d’entreprises.
3. Les fonctions de keiretsu
Il existe plusieurs fonctions d’un keiretsu qui ont décidé qu’il avait un gros avantage sur les autres concurrents et ont contribué au grand succès des sociétés du groupe japonais sur le marché mondial. Certains auteurs soutiennent que l’une des fonctions les plus importantes d’un keiretsu est de minimiser les coûts de transaction (Shimotani, 1995:54). Mais selon Kensy (2001:222), un keiretsu accomplit sept tâches au nom des membres de son groupe:
- organisation des procédures commerciales globales,
- fonction de répartition des risques,
- fonction d’information,
- fonctions de marché financier intérieur
- fonctions de coordination stratégique du groupe,
- fonctions symboliques,
- fonctions de changements structurels prospectifs.
Cependant, dans cet article, j’examinerai cinq des plus importants d’entre eux:
3-1. Organisation des procédures commerciales globales
L’une des fonctions les plus importantes d’un keiretsu est d’organiser les activités opérationnelles de tous les membres du groupe. Cette fonction couvre tous les secteurs d’activités, du marketing, de la logistique et des distributions, du transport, de l’entreposage, de l’assurance et de la gestion des points de vente aux services administratifs auxiliaires et autres fonctions organisationnelles générales. Kensy (2001: 222) remarque qu’un rôle important est joué par les sociétés commerciales situées dans la structure d’un keiretsu. Les sociétés commerciales assurent la partie principale de ces fonctions d’organisation. Ils servent à coordonner et à générer l’offre et la demande sur le marché intérieur au sein d’un keiretsu. La fonction d’organisation contribue principalement aux économies de coûts, aux économies de temps, à la minimisation de la gestion des risques et à l’augmentation de l’efficacité stratégique (Young, 1990, 60, cité dans Kensy, 2001, 222).
3-2. Fonction de répartition des risques
C’est la fonction la plus significative d’un keiretsu. Le principe fondamental d’un keiretsu est des accords à long terme entre les sociétés du groupe. De plus, les relations d’affaires mutuelles sont plus claires car les contre-partenaires se connaissent. Il est également plus facile de planifier des investissements à long terme. Les sociétés du groupe détiennent les actions d’autres sociétés du groupe. Cela rend difficile pour les étrangers de reprendre une entreprise du groupe et donne ainsi à la direction une stabilité à long terme (Yoshihara, 1994:144).
Gerlach (1992: 22) a également souligné que « les grandes entreprises ont la plus grande échelle et la plus grande portée d’activités, et les avantages qui en résultent d’une coordination complémentaire entre ces entreprises, leurs banques, leurs sociétés commerciales et d’autres grandes entreprises industrielles sont les plus importants ». Les entreprises impliquées dans un keiretsu peuvent mieux réduire les risques dans un large éventail de secteurs d’activité que les entreprises plus petites et plus ciblées. En outre, une meilleure gestion des risques contribue à des bénéfices plus élevés réalisés par les entreprises keiretsu.
3-3. Fonction d’information
Un accès rapide à l’information est crucial dans les entreprises modernes. Un keiretsu fournit un accès rapide aux informations mises à jour quotidiennement pour leurs entreprises. La possession d’informations pertinentes donne à un keiretsu un gros avantage sur ses concurrents. Un keiretsu a accès aux informations du marché intérieur mais aussi des marchés étrangers. Ils collectent des données sur le marché intérieur et des données étrangères auprès des entreprises keiretsu qui opèrent à l’étranger. Les informations financières proviennent de liens financiers et commerciaux et sont analysées par la banque principale.
Le secteur de l’information est très développé au Japon. Le Japonais keiretsu a été le premier à posséder des satellites: Mitsubishi a été la première entreprise à lancer un satellite dédié dans l’espace, en particulier à des fins internes (Kensy, 2001: 223). Les Japonais sont célèbres pour leur technologie de communication en développement. Le bon système d’information sur le développement est un élément fondamental du succès d’un keiretsu.
3-4. Fonctions du marché financier intérieur
Un keiretsu donne accès aux fonds aux sociétés du groupe. Comme il a été mentionné précédemment, un rôle très important est joué par la banque à l’intérieur d’un keiretsu. Il prête non seulement tout l’argent dont l’entreprise a besoin, mais fournit également le montant le plus élevé et agit comme une sorte de garant pour les autres banques qui prêtent de l’argent à l’entreprise. Kensy (2001: 225) a mentionné que le keiretsu donnait également accès aux marchés financiers et financiers internationaux, qui sont difficiles à réaliser pour les entreprises membres individuelles, petites et inconnues. Cela réduit également les frais d’intérêt pour les petites entreprises.
3-5. Fonctions de coordination stratégique du groupe
Selon Kensy (2001: 226-227), un keiretsu joue un rôle important dans la planification de la gestion et en tant que protecteur général des sociétés du groupe. Un keiretsu offre une protection contre les pressions concurrentielles et également contre les acteurs du marché étrangers. Kensy compare un keiretsu à un parapluie qui protège les petites entreprises des risques excessifs. Il empêche les spéculateurs et les prises de contrôle hostiles. Ceci est effectué en interne au sein d’un keiretsu par leurs institutions financières, qui effectuent un contrôle de gestion et surveillent les performances de l’entreprise.
IV. Comment et pourquoi keiretsu change-t-il maintenant?
La crise financière qui a éclaté en Asie à l’été 1997 a exercé une forte pression sur les entreprises pour qu’elles changent. Pour survivre à la crise, les entreprises keiretsu ont commencé à se transformer. Dans une situation où l’économie japonaise ralentissait, les avantages compétitifs du keiretsu constituaient un obstacle pour faire face à la crise. Les banques Keiretsu se sont retrouvées avec d’énormes créances douteuses des sociétés du groupe, les achats intergroupes sont devenus un obstacle à la réduction des coûts et les forces de travail loyales ont été considérées comme un fardeau pour les entreprises en difficulté (Chen, 2004: 196-197).
Le gouvernement a également mis en œuvre plusieurs réformes pour arrêter de ralentir l’économie japonaise. Choi (1999: 8) explique que les entreprises keiretsu ont également été soumises à la pression du gouvernement japonais qui a lancé des réformes afin de revitaliser l’économie. La réforme du système financier a été préparée par le gouvernement du Premier ministre Hashimoto en 1997. Il couvrait tous les domaines du secteur financier – banque, valeurs mobilières et assurance. La loi sur la réforme du système financier a été promulguée, qui comprenait les points suivants: légalisation de la société holding financière, retrait du régime de protection intégrale des dépôts et réforme de la comptabilité des entreprises. Le gouvernement avait également l’intention d’accélérer la restructuration financière en stimulant la concurrence étrangère (Choi, 1999: 16). Il était évident que toutes les mesures mentionnées ci-dessus influenceraient les performances de keiretsu. D’autre part, les entreprises keiretsu ont elles-mêmes commencé à mettre en œuvre certaines réformes pour mettre fin à la crise, principalement dans les industries automobile et électronique.
La Loi de Réforme du Système financier et la révision de la Loi anti-monopole ont levé l’interdiction des sociétés holding. En conséquence, les entreprises pourraient choisir de créer des sociétés de portefeuille, en vertu desquelles elles pourraient organiser des filiales (Choi, 1999: 17). La réforme suivante a été le retrait du régime de protection intégrale des dépôts imposé aux fusions de banques nationales. Les banques les plus faibles ont été obligées de trouver des partenaires de fusion parce que les déposants retireraient probablement des fonds des banques perçues comme étant à risque. Le gouvernement a également introduit un certain nombre de nouvelles réformes de la comptabilité des entreprises. Il serait difficile pour les sociétés mères de cacher des filiales non viables en dissimulant des profits ou des pertes.
Le gouvernement japonais a également libéralisé les quatre domaines des opérations de change: les transactions de capitaux, les investissements directs étrangers et le marché offshore de Tokyo.
Les banques étrangères pourraient commencer à reprendre les banques nationales en faillite. Dans cette situation, les banques japonaises ont été obligées de fusionner les unes avec les autres afin de concurrencer avec succès les puissantes banques étrangères (Choi, 1997: 18-19).
Toutes les réformes mises en œuvre par le gouvernement et la stagnation de l’économie japonaise dans la seconde moitié des années 1990 et au début des années 2000 ont influencé la transformation progressive de la structure du keiretsu. C’était particulièrement vital dans la relation entre une banque et des sociétés keiretsu. Il était moins intéressant pour les banques d’accorder des prêts à des entreprises dont la rentabilité était en baisse et de détenir des actions de ces entreprises. D’autre part, les sociétés keiretsu ne voulaient pas détenir des actions des banques membres alors qu’elles n’étaient pas en mesure d’offrir le niveau de soutien précédent (Choi, 1997:24). Les entreprises ont commencé à chercher des fonds sur le marché des capitaux libéralisé. Cette situation a influencé les relations plus faibles entre une banque et des sociétés keiretsu. Ainsi, les entreprises keiretsu sont devenues plus vulnérables à la reprise par des étrangers. Choi (1997:23) soutient que « ces facteurs ont déjà apporté des changements importants à la relation d’intégration existante entre les sociétés membres de keiretsu et pourraient éventuellement dissoudre la structure de keiretsu ».
De nombreuses entreprises keiretsu ont également été obligées de mettre en œuvre certaines réformes pour mettre fin à la crise et lutter contre les concurrents étrangers. En particulier, les entreprises automobiles et électroniques ont introduit de nombreuses réformes de réduction des coûts (Mayasoshi, 1998: 112). Ces réformes, principalement la réduction des effectifs, le transfert de la production à l’étranger et une révision des stratégies d’achat, ont influencé la faillite de nombreuses entreprises nationales appartenant aux groupes keiretsu. Certains des sous-traitants ont dû essayer de rejoindre un autre groupe keiretsu ou de devenir indépendants. Cela a également entraîné une augmentation du taux de chômage. En 2001, le taux a atteint un niveau de 5 %, le plus élevé de l’histoire du Japon d’après-guerre (Watts, 2001). Dans de nombreuses entreprises, afin de réduire les coûts, il était courant d’augmenter le nombre d’employés à temps partiel. Il a influencé les relations entre employeurs et employés. De nombreux employeurs n’étaient pas en mesure de garantir un emploi à vie. Par conséquent, les employés étaient conscients du fait qu’au cours de leur carrière, ils devront changer de lieu de travail une ou plusieurs fois.
Actuellement, keiretsu est confronté à un autre problème, la pénurie d’une main-d’œuvre bien éduquée. C’est aussi un gros problème pour l’économie japonaise. La baisse rapide du taux de natalité entraînera une baisse du nombre de travailleurs. Le Japon devra probablement ouvrir son marché du travail aux immigrants et attirer davantage de travailleurs étrangers. Pendant toute la période d’après-guerre, le Japon était une société homogène. Cependant, dans un proche avenir, de nombreux travailleurs étrangers, en particulier des cols bleus, rejoindront les entreprises japonaises. C’est donc un aspect intéressant de voir comment cela influencera la structure et les performances du keiretsu dans un avenir proche.
V. Conclusion
Une caractéristique remarquable de l’économie japonaise est la domination des grands groupes d’entreprises – keiretsu. Ils influencent non seulement l’économie, mais entretiennent également des relations étroites avec le gouvernement. En outre, keiretsu a bénéficié d’une grande participation gouvernementale au développement économique du Japon (Chen, 2004: 139).
En revanche, l’activité du keiretsu dans l’après-guerre a été un succès. En moins de deux décennies, le secteur industriel japonais a développé le pays en élevant le niveau de vie national du niveau de pauvreté au niveau le plus élevé au monde. Et une grande partie du mérite de cette croissance revient à la politique gouvernementale qui a promu le système keiretsu (Miyashita et Russel, 1994: 194-195) et aux entreprises keiretsu qui ont toujours été les principaux acteurs du marché japonais.
La liste des références
Chen, Min (2004), Asian Management Systems, Londres: Thomson Learning
Choi, Yongsok (1999), The Structural Transformation of the Japanese Enterprise Groups After the Economic Recession of the 1990s: The Impact of Financial Restructuring on the Keiretsu Structure, Working Paper 99-32, Institut Coréen de politique économique Internationale.
Gerlach, Michael L. (1992), Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business, Berkley: University of California Press.
Hoshi, Takeo (1994), » The Economic Role of Corporate Grouping and The Main Bank System » 285-309, dans Mashiko Aoki et Ronald Dore (dir.), The Japanese Firm: The Sources of Competitive Strength, Oxford: Oxford University Press.
Kensy, Rainer (2001), Économie Keiretsu – Nouvelle économie? Japan’s Multinational Enterprises from a Postmodern Perspective, New York: Palgrave.
Kikkawa, Takeo (1995), « Kigyo Shudan: La Formation et les fonctions des groupes d’entreprises » 44-53, dans Etsuo Abe et Robert Fitzgerald (éd.), The Origins of Japanese Industrial Power: Strategy, Institutions and the Development of Organizational Capability, Londres : Frank Cass.
Mayasoshi, Ikeda (1998) « L’impact de la mondialisation sur le système de sous-traitance » 109-127, dans in Hasegawa Harukiyo et Hook D. Glenn (éd.), Japanese Business Management: Restructuring for Low Growth and Globalisation, Londres: Routledge.
Miyashita, Kenichi, Russell, David W. (1994), Keiretsu: Inside The Hidden Japanese Conglomerates, New York: McGraw-Hill, Inc.
Morikawa, Hidemasu (1992), Zaibatsu: The Rise and Fall of Family Enterprises Groups in Japan, Tokyo : Presses de l’Université de Tokyo.
Nakata, Masaki (1998), « Ownership and control of large corporations in contemporary Japan » 128-142, in Hasegawa Harukiyo et Hook D. Glenn (éd.), Japanese Business Management: Restructuring for Low Growth and Globalisation, Londres: Routledge
Shimotani, Masahiro (1995), « The Formation of Distribution Keiretsu: The Case of Matsushita Electric » 54-69, dans Etsuo Abe et Robert Fitzgerald (dir.), The Origins of Japanese Industrial Power: Strategy, Institutions and the Development of Organizational Capability, Londres : Frank Cass.
Watts, Jonathan (2001), « Misery of the Felled Corporate Warriors », Guardian Unlimited Business, 29 août.
Disponible à : < URL business.guardian.co.uk/story/0 ,, 543712,00.html >.