I. Wprowadzenie
niniejszy artykuł analizuje główne cechy i funkcje japońskiego sojuszu korporacyjnego (keiretsu). Dołoży również starań, aby odpowiedzieć na pytanie o zmiany, które wpłynęły na keiretsu.
po pierwsze, ten esej przedstawi powstanie keiretsu w okresie powojennym w Japonii. Po drugie, będzie opisywać strukturę i Główne cechy keiretsu jako japońskiego typu sojuszu korporacyjnego.
wreszcie zaprezentuje czynniki, które wpłynęły na zmianę aktywności keiretsu i jak te zmiany wpłynęły na keiretsu.
II. narodziny keiretsu
powszechnie przyjmuje się, że tworzenie grup przedsiębiorstw o nazwie keiretsu powstało w Japonii po ii Wojnie Światowej. Z drugiej strony niektórzy autorzy wskazują, że korzenie wyżej wymienionych grup były w okresie Meiji. Po tym, jak Japonia zerwała z dwuwieczną Polityką izolacji, Młody rząd Meji stworzył wstępną infrastrukturę dla przyszłej industrializacji. Ponadto aktywnie uczestniczyła w zakładaniu i rozwijaniu firm. Rezultatem tej polityki było utworzenie zaibatsu (Kensy, 2001: 208-209). Zaibatsu były rodzinnymi grupami przedsiębiorstw. Morikawa (2002: xvii) definiuje zaibatsu „jako grupę zdywersyfikowanych przedsiębiorstw należących wyłącznie do jednej lub większej rodziny”. Firmy Zaibatsu zaczęły się bardzo szybko rozwijać, ponieważ otrzymywały wiele dotacji i kontraktów od rządu Meiji.
pierwszym stworzonym zaibatsu było Mitsui, które powstało w 1876 roku. Kolejnymi trzema założonymi zaibatsu były: Mitsubishi, Sumitomo i Yasuda. Mitsubishi koncentrowało się na przemyśle stoczniowym i ciężkim, a także było głównym graczem w górnictwie, żegludze, handlu, browarnictwie, ubezpieczeniach i bankowości. Działalność Sumitomo koncentrowała się na bankowości, ale także na górnictwie i metalurgii. Yasuda zaibatsu został specjalistą w dziedzinie finansów; kontrolowanie ważnego banku, dużego banku powierniczego i dwóch dużych firm ubezpieczeniowych. Te cztery zaibatsu nazywano wielką czwórką. Rozszerzyli swoją działalność finansową, tworząc także towarzystwa ubezpieczeniowe i banki powiernicze (Miyashita and Russel, 1994: 25-27).
poszczególne zaibatsu miały monopol w jednym lub dwóch branżach, ale wkrótce cała japońska gospodarka została podzielona między nich. Pod koniec I wojny światowej każdy z zaibatsu uruchomił co najmniej jedną dużą firmę produkcyjną w każdym sektorze i kontrolował odpowiednio bank, firmę ubezpieczeniową, linię żeglugową i firmę handlową. W 1930 roku około 75% japońskiego Produktu Krajowego Brutto było bezpośrednio lub pośrednio kontrolowane przez największe zaibatsu (Kensy, 2001: 210).
po upadku Japonii w ii Wojnie Światowej amerykańskie siły okupacyjne zdecydowały się rozwiązać zaibatsu jako źródło japońskiej potęgi wojskowej. Zamierzali oni zniszczyć bazę gospodarczą japońskiej armii i zapobiec monopolistycznym koncentracjom na rynku. W rezultacie planowano sprzedać akcje społeczeństwu i rozpuścić zaibatsu w niezliczone mniejsze spółki (Baum, 1994). W 1947 roku weszło w życie prawo antymonopolowe. Nowe prawo sprawiło, że spółki holdingowe stały się nielegalne (Miyashita i Russel, 1994: 33).
w 1948 roku globalna sytuacja polityczna zaczęła się zmieniać. W Europie rozpoczęła się zimna wojna i komunizm zaczął się rozprzestrzeniać w Europie i Azji. W 1948 roku Stany Zjednoczone zaczęły postrzegać Japonię jako strategiczny bufor między Stanami Zjednoczonymi a krajami komunistycznymi. Stany Zjednoczone potrzebowały silnej Japonii o silnej gospodarce, a nie Słabej Japonii (Miyashita and Russel, 1994: 34). Proces rozpadu zaibatsu został zatrzymany. Wiele z nich zostało przywróconych. Pierwotnie zakazana praktyka używania starych nazw zaibatsu w nazwach nowych firm została zaakceptowana (Morikawa, 2002: 238). Tym razem firmy zgrupowane wokół banków mogły posiadać udziały w innych spółkach, co ułatwiło nawiązywanie powiązań finansowych. Szybko osiągnęli ekonomiczny parytet z klasycznym zaibatsu. Konglomeraty te nazywano teraz keiretsu. Niektóre z nich wyszły z dawnego zaibatsu, ale inne były po prostu nowymi grupami firm (Baum, 1994). W nowych firmach keiretsu brakowało korporacji macierzystych działających jako Holdingi, zniknęły wpływy rodziny, powszechne w zaibatsu, a Firmy członkowskie były niezależne (Kikkawa, 1995: 45).
III. Organizacja i funkcje keiretsu
nazwy sześciu największych keiretsu to: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanwa i Daiichi-Kangin. Według Shimotaniego (1995:54) keiretsu można zdefiniować jako „bliskie, długoterminowe relacje biznesowe nawiązywane przez duże korporacje z wybranymi grupami mniejszych firm, które są połączone poprzez inwestycje i wymianę personelu”.
najczęstszym sposobem klasyfikacji keiretsu występującym w literaturze jest keiretsu poziome i keiretsu pionowe.
1. Poziome keiretsu
poziome keiretsu to grupa bardzo dużych firm, które są niezależne i działają w różnych branżach. Przykładem może być grupa przedsiębiorstw Mitsubishi. Jak wspomniano powyżej, wiele niezależnych firm istnieje w poziomym keiretsu. Nie istnieje spółka holdingowa, która kieruje działalnością Grupy. Z drugiej strony istnieje bank, który wraz z firmą handlową działa jako podstawa grupy (Yoshihara, 1994: 154). Wokół nich znajdują się główni członkowie, zwykle trzy firmy: Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie, Towarzystwo ubezpieczeń innych niż na życie, Bank powierniczy i jeden lub dwóch bardzo dużych producentów. Razem firmy finansowe, firma handlowa i kluczowi producenci nadają keiretsu jego tożsamość (Miyashita i Russel, 1994: 10).
ważną cechą pionowego keiretsu jest to, że firmy z tej samej grupy chcą robić interesy razem, więc trudno jest osobom z zewnątrz włamać się, zwłaszcza jeśli muszą konkurować z firmami z grupy. Spółki w grupie są niezależne, ale zazwyczaj działają jako jeden „organ”.
wewnątrz poziomego keiretsu kluczową rolę odgrywa bank. Gerlach (1992: 114) zauważa, że główną rolę w okresie przedwojennym w alokacji kapitału między zaibatsu odgrywała spółka holdingowa. W okresie powojennym, wraz z likwidacją holdingów, rolę tę przejęły duże banki miejskie jako główni pożyczkodawcy kapitału. Yoshihara (1994: 155) wyjaśnia, że”bank nie pożycza wszystkich pieniędzy, których potrzebuje firma, ale zapewnia największą kwotę i działa jako rodzaj poręczyciela dla innych banków, które pożyczają pieniądze firmie”. W ten sposób Duże Japońskie firmy mają dobry dostęp do źródeł finansowych. Istnieje ścisła relacja między spółkami wchodzącymi w skład grupy a bankiem. Grupa ma zwykle bank, który jest największym pożyczkodawcą, ale ma również ważnych akcjonariuszy innych spółek w grupie. W związku z tym posiadacze długów są często udziałowcami w tym samym czasie. Ta sieć wzajemnych udziałów jest charakterystyczna dla keiretsu i często nazywana jest „cross-shareholding” (Hoshi, 1994: 288). Bardzo często zdarzało się, że grupa firm stowarzyszonych emitowała akcje i przydzielała je firmom członkowskim, aby chronić firmy przed przejęciem przez zagranicznych konkurentów.
jak wskazano drugim ważnym elementem w keiretsu poziomym jest firma handlowa. Odgrywa on kluczową rolę w horyzontalnym keiretsu koordynacji handlu, nie tylko w ramach grupy, ale także między różnymi grupami, a nawet z zagranicznymi firmami (Miyashita and Russel, 1994: 43).
2. Pionowe keiretsu
pionowe keiretsu jest tworzone przez jedną bardzo dużą firmę (assembler) i setki lub tysiące małych firm (dostawców). Pionowe keiretsu Zwykle występowały w przemyśle motoryzacyjnym w Japonii. Dobrym przykładem może być duża firma, taka jak Toyota. Pionowe keiretsu jest również powszechne w elektronice, chociaż wiele innych dziedzin ma własne pionowe keiretsu, w tym reklamę, publikację, nadawanie i inne firmy nieprodukcyjne (Miyashita and Russel, 1994: 12).
ważne jest, aby kształt pionowego keiretsu był piramidą. W przypadku producenta samochodów zaangażowanych jest kilka poziomów dostawców: pierwszy poziom firm zaopatruje monter samochodów, drugi poziom pracuje dla pierwszego poziomu, trzeci poziom dla drugiego, a Proces jest kontynuowany w dół (Yoshihara, 1994: 156). Innymi słowy, na górze piramidy znajduje się najważniejsza firma (assembler), a na dole są setki lub tysiące firm (dostawców). Powszechne jest, że najmniejsze firmy na dole piramidy nawet nie wiedzą, że pracują dla światowej sławy asemblera. Z drugiej strony firma macierzysta nie ma pojęcia, jak daleko w dół rozciąga się jej piramida. Widzi tylko dwa lub trzy poziomy piramidy w dół.
Yoshihara (1994: 157) zauważa, że w przeciwieństwie do poziomego keiretsu, relacje władzy są nierówne w pionowym keiretsu. Asembler ma znacznie więcej mocy niż jego dostawcy. Asembler posiada możliwość zakończenia relacji, podczas gdy jego dostawcy mogą opuścić keiretsu i dołączyć do nowego keiretsu. Wielu dostawców zależy również od asemblera pod względem kapitału, technologii, know-how w zakresie zarządzania i siły roboczej. Według Baum (1994) firmy w pionowym keiretsu zachowują się jak jeden organizm: udzielają podwykonawcom pożyczek, technologii, kosztów rozwoju i długoterminowych umów dostawy od klientów wyższych w piramidzie.
w keiretsu ważną rolę odgrywa także klub prezydentów. Członkowie Klubu przewodniczących pochodzą z sześciu dużych grup przedsiębiorstw. Istnieją duże korporacje bankowe, finansowe, handlowe, nieruchomości i produkcyjne. Nakata (1998: 138) wyjaśnia, że celem klubu jest udostępnianie informacji o warunkach gospodarczych i innych sprawach biznesowych. Wymiana opinii między prezesami spółek odbywa się często w celu zakładania nowych przedsiębiorstw i spraw personalnych wysokiego szczebla w spółkach członkowskich. Klub Prezesów nie ma bezpośredniego wpływu na proces decyzyjny w spółkach członkowskich, ale pełni ważną rolę w podejmowaniu decyzji związanych z interesami grupy przedsiębiorstw.
3. Funkcje keiretsu
istnieje kilka funkcji keiretsu, które zadecydowały, że ma dużą przewagę nad innymi konkurentami i przyczyniły się do dużego sukcesu japońskich firm grupy na rynku światowym. Niektórzy autorzy twierdzą, że jedną z najważniejszych funkcji keiretsu jest minimalizacja kosztów transakcji (Shimotani, 1995:54). Ale według Kensy (2001: 222) istnieje siedem zadań wykonywanych przez keiretsu w imieniu członków jego grupy:
- organizacja ogólnych procedur biznesowych,
- funkcja podziału ryzyka,
- funkcja informacyjna,
- funkcje wewnętrznego rynku finansowego
- funkcje koordynacji strategicznej grup,
- funkcje symboliczne,
- funkcje zmian strukturalnych.
jednak w tym artykule przeanalizuję pięć najważniejszych z nich:
3-1. Organizacja ogólnych procedur biznesowych
jedną z najważniejszych funkcji keiretsu jest organizacja działań operacyjnych wszystkich członków grupy. Funkcja ta obejmuje wszystkie sektory działalności od marketingu, logistyki i dystrybucji, transportu, magazynowania, zarządzania ubezpieczeniami i outletami po pomocnicze usługi administracyjne i inne ogólne funkcje organizacyjne. Kensy (2001: 222) zauważa, że ważną rolę odgrywają firmy handlowe znajdujące się w strukturze keiretsu. Firmy handlowe podejmują główną część tych funkcji organizacji. Służą one do koordynowania i generowania podaży i popytu na rynku krajowym w ramach keiretsu. Funkcja organizacji przyczynia się głównie do oszczędności kosztów, oszczędności czasu, minimalizacji zarządzania ryzykiem i zwiększenia efektywności strategicznej (Young, 1990, 60, cytowany w Kensy, 2001, 222).
3-2. Funkcja podziału ryzyka
jest to najbardziej znacząca funkcja keiretsu. Podstawową zasadą keiretsu są długoterminowe umowy między spółkami Grupy. Co więcej, wzajemne relacje biznesowe są wyraźniejsze, ponieważ partnerzy licznika znają się nawzajem. Łatwiej jest również planować inwestycje długoterminowe. Spółki grupy posiadają udziały innych spółek w grupie. Utrudnia to osobom z zewnątrz przejęcie firmy w grupie, a tym samym daje kierownictwu długoterminową stabilność (Yoshihara, 1994: 144).
Gerlach (1992: 22) wskazał również ,że”duże przedsiębiorstwa mają najszerszą skalę i zakres działalności, a wynikające z tego korzyści z komplementarnej koordynacji między tymi przedsiębiorstwami, ich bankami, przedsiębiorstwami handlowymi i innymi dużymi przedsiębiorstwami przemysłowymi są największe”. Firmy zaangażowane w keiretsu mogą lepiej zmniejszyć ryzyko w różnych liniach biznesowych niż mniejsze i bardziej skoncentrowane firmy. Ponadto lepsze zarządzanie ryzykiem przyczynia się do wyższych zysków osiąganych przez firmy keiretsu.
3-3. Funkcja informacyjna
szybki dostęp do informacji ma kluczowe znaczenie we współczesnym biznesie. Keiretsu zapewnia szybki dostęp do codziennie aktualizowanych informacji dla swoich firm. Posiadanie odpowiednich informacji daje keiretsu dużą przewagę nad konkurentami. Keiretsu ma dostęp do informacji z rynku krajowego, ale także z rynków zagranicznych. Gromadzą dane z rynku krajowego i dane zagraniczne od firm keiretsu, które działają za granicą. Informacje finansowe pochodzą z powiązań finansowych i handlowych i są analizowane przez główny bank.
Sektor informacyjny jest wysoko rozwinięty w Japonii. Japoński keiretsu był pierwszym właścicielem satelitów: Mitsubishi było pierwszą firmą, która wystrzeliła dedykowanego satelitę w kosmos, szczególnie do celów wewnętrznych (Kensy, 2001:223). Japończycy słyną z rozwijającej się technologii komunikacyjnej. System informacji o dobrym rozwoju jest podstawowym elementem sukcesu keiretsu.
3-4. Funkcje wewnętrznego rynku finansowego
a keiretsu zapewnia dostęp do funduszy dla spółek Grupy. Jak wspomniano wcześniej, bardzo ważną rolę odgrywa bank wewnątrz keiretsu. Nie tylko pożycza wszystkie pieniądze, których potrzebuje firma, ale także zapewnia największą kwotę i działa jako rodzaj poręczyciela dla innych banków, które pożyczają pieniądze firmie. Kensy (2001: 225) wspomniał, że keiretsu zapewnia również dostęp do międzynarodowych rynków pieniężnych i kapitałowych, które są trudne do osiągnięcia dla indywidualnych, małych i nieznanych firm członkowskich. Zmniejsza to również opłaty odsetkowe dla mniejszych firm.
3-5. Strategiczne funkcje koordynacji grupy
zgodnie z Kensy (2001: 226-227) keiretsu odgrywa ważną rolę w planowaniu zarządzania i jako generalny obrońca spółek Grupy. Keiretsu zapewnia ochronę przed presją konkurencyjną, a także przed zagranicznymi uczestnikami rynku. Kensy porównuje keiretsu do parasola, który chroni mniejsze firmy przed nadmiernym ryzykiem. Zapobiega to spekulantom i wrogiemu przejęciu władzy. Jest to wykonywane wewnętrznie w ramach keiretsu przez ich instytucje finansowe, które prowadzą kontrolę zarządzania i monitorują wyniki firmy.
IV. Jak i dlaczego keiretsu zmienia się teraz?
kryzys finansowy, który wybuchł w Azji latem 1997 roku, spowodował dużą presję na firmy do zmian. Aby przetrwać kryzys, przedsiębiorstwa keiretsu zaczęły się przekształcać. W sytuacji, gdy japońska gospodarka zwolniła, przewagę konkurencyjną keiretsu stanowiła bariera radzenia sobie z kryzysem. Banki Keiretsu borykały się z ogromnymi nieściągalnymi długami spółek Grupy, zakupy międzygrupowe stały się barierą dla redukcji kosztów, a lojalna siła robocza była postrzegana jako obciążenie dla firm, które borykają się z problemami (Chen, 2004: 196-197).
rząd wprowadził również kilka reform, aby powstrzymać spowolnienie japońskiej gospodarki. Choi (1999: 8) wyjaśnia, że firmy keiretsu były również poddawane naciskom japońskiego rządu, który zainicjował reformy mające na celu ożywienie gospodarki. Reforma systemu finansowego została przygotowana przez rząd premiera Hashimoto w 1997 roku. Obejmował on wszystkie obszary sektora finansowego-Bankowość, papiery wartościowe i ubezpieczenia. Uchwalono ustawę o reformie systemu finansowego, która obejmowała następujące kwestie: legalizację holdingu finansowego, wycofanie systemu pełnej ochrony depozytów oraz reformę rachunkowości korporacyjnej. Rząd zamierzał również przyspieszyć restrukturyzację finansową poprzez zwiększenie konkurencji zagranicznej (Choi, 1999: 16). Było oczywiste, że wszystkie wyżej wymienione środki będą miały wpływ na wydajność keiretsu. Z drugiej strony firmy keiretsu zaczęły samodzielnie wdrażać pewne reformy, aby powstrzymać kryzys, głównie w przemyśle motoryzacyjnym i elektronicznym.
Ustawa o reformie systemu finansowego oraz nowelizacja ustawy antymonopolowej zniosły zakaz posiadania spółek holdingowych. W rezultacie przedsiębiorstwa mogły zdecydować się na utworzenie holdingów, w ramach których mogłyby organizować spółki zależne (Choi, 1999:17). Kolejną reformą było wycofanie systemu pełnej ochrony depozytów nałożonego na połączenia banków krajowych. Słabsze banki były zmuszone do znalezienia partnerów do fuzji, ponieważ deponenci prawdopodobnie wycofywaliby środki z banków postrzeganych jako zagrożone. Rząd wprowadził również szereg nowych reform rachunkowości korporacyjnej. Utrudniłoby to spółkom dominującym ukrywanie nieopłacalnych spółek zależnych poprzez ukrywanie zysków lub strat.
japoński rząd zliberalizował również cztery obszary operacji walutowych: transakcje kapitałowe, bezpośrednie inwestycje zagraniczne i Tokijski rynek offshore.
banki zagraniczne mogą zacząć przejmować upadłe banki krajowe. W tej sytuacji japońskie banki zostały zmuszone do połączenia się, aby skutecznie konkurować z potężnymi bankami zagranicznymi (Choi, 1997: 18-19).
wszystkie reformy wprowadzone przez rząd i stagnacja japońskiej gospodarki w drugiej połowie lat 90. i na początku 2000 roku wpłynęły na stopniową transformację struktury keiretsu. Było to szczególnie istotne w relacjach między bankiem a firmami keiretsu. Mniej atrakcyjne dla banków było udzielanie pożyczek przedsiębiorstwom o zmniejszającej się rentowności i posiadanie udziałów w tych przedsiębiorstwach. Z drugiej strony spółki keiretsu nie chciały posiadać akcji banków członkowskich, gdy nie były w stanie zaoferować poprzedniego poziomu wsparcia (Choi, 1997: 24). Firmy zaczęły szukać funduszy na zliberalizowanym rynku kapitałowym. Sytuacja ta wpłynęła na słabsze relacje między bankiem a firmami keiretsu. W ten sposób firmy keiretsu stały się bardziej podatne na przejmowanie przez obcych. Choi (1997: 23) twierdzi, że „czynniki te przyniosły już znaczące zmiany w istniejących relacjach między firmami członkowskimi keiretsu i mogą ostatecznie rozwiązać strukturę keiretsu”.
wiele firm keiretsu było również zmuszonych do wdrożenia pewnych reform, aby powstrzymać kryzys i walczyć z zagranicznymi konkurentami. Zwłaszcza firmy motoryzacyjne i elektroniczne wprowadziły wiele reform obniżających koszty (Mayasoshi, 1998: 112). Reformy te, głównie redukcja zatrudnienia, przeniesienie produkcji za granicę i przegląd strategii zakupowych, wpłynęły na bankructwo wielu krajowych firm należących do grup keiretsu. Niektórzy podwykonawcy musieli spróbować dołączyć do innej grupy keiretsu lub zostać freelancerami. Spowodowało to również wzrost stopy bezrobocia. W 2001 roku wskaźnik ten osiągnął poziom 5%, Najwyższy w powojennej historii Japonii (Watts, 2001). W wielu firmach, aby obniżyć koszty, powszechne było zwiększenie liczby pracowników w niepełnym wymiarze godzin. Miało to wpływ na relacje między pracodawcami a pracownikami. Wielu pracodawców nie było w stanie zagwarantować dożywotniego zatrudnienia. Dlatego pracownicy byli świadomi tego, że w trakcie swojej kariery będą musieli zmieniać miejsce pracy jeden lub więcej razy.
obecnie keiretsu boryka się z innym problemem, niedoborem dobrze wykształconej siły roboczej. Jest to również duży problem dla japońskiej gospodarki. Szybki spadek liczby urodzeń spowoduje spadek liczby pracowników. Japonia prawdopodobnie będzie musiała otworzyć swój rynek pracy dla imigrantów i przyciągnąć więcej zagranicznych pracowników. W całym okresie powojennym Japonia była jednorodnym społeczeństwem. Jednak w niedalekiej przyszłości wielu cudzoziemskich pracowników, zwłaszcza niebieskich kołnierzyków, dołączy do japońskich firm. Ciekawym aspektem jest więc to, jak wpłynie to na strukturę i wydajność keiretsu w najbliższej przyszłości.
V. Wniosek
jedną z wyróżniających się cech japońskiej gospodarki jest dominacja dużych grup biznesowych-keiretsu. Wpływają nie tylko na gospodarkę, ale także utrzymują bliskie relacje z rządem. Ponadto keiretsu skorzystało z dużego zaangażowania rządu w rozwój gospodarczy Japonii (Chen, 2004: 139).
z drugiej strony Działalność keiretsu w okresie powojennym była sukcesem. W ciągu niespełna dwóch dekad Japoński SEKTOR PRZEMYSŁOWY rozwinął kraj, podnosząc Narodowy standard życia z poziomu ubóstwa do poziomu najwyższego na świecie. Duża część uznania za ten wzrost przypada polityce rządu, który promował system keiretsu (Miyashita i Russel, 1994: 194-195) oraz firmom keiretsu, które zawsze były głównymi graczami na rynku japońskim.
lista referencji
Chen, Min (2004), Asian Management Systems, Londyn: Thomson Learning
Choi, Yongsok (1999), the Structural Transformation of the Japanese Enterprise Groups After the Economic Recession of the 1990s: the Impact of Financial Restructuring on the Keiretsu Structure, Working Paper 99-32, Korea Institute for International Economic Policy.
Gerlach, Michael L. (1992), Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business, Berkley: University of California Press.
Hoshi, Takeo (1994),” The Economic Role of Corporate Grouping and the Main Bank System ” 285-309, in Mashiko Aoki and Ronald Dore (eds.), The Japanese Firm: the Sources of Competitive Strength, Oxford: Oxford University Press.
Kensy, Rainer (2001), Keiretsu Economy-New Economy? Japan ’ s Multinational Enterprises from a Postmodern Perspective, New York: Palgrave.
Kikkawa, Takeo (1995), „Kigyo Shudan: the Formation And Functions of Enterprise Groups” 44-53, in Etsuo Abe and Robert Fitzgerald (eds.), The Origins of Japanese Industrial Power: Strategy, Institutions and the Development of Organizational Capability, London: Frank Cass.
Mayasoshi, Ikeda (1998)” Globalisation 's impact upon the subcontracting system” 109-127, in in Hasegawa Harukiyo and Hook D. Glenn (eds.), Japanese Business Management: Restructuring for Low Growth and Globalisation, London: Routledge.
Miyashita, Kenichi, Russell, David W. (1994), Keiretsu: Inside The Hidden Japanese Conglomerates, New York: McGraw-Hill, Inc.
Morikawa, Hidemasu (1992), Zaibatsu: The Rise and Fall of Family Enterprises Group in Japan, Tokyo: University of Tokyo Press.
Nakata, Masaki (1998), „Ownership and control of large corporations in contemporary Japan” 128-142, in Hasegawa Harukiyo and Hook D. Glenn (eds.), Japanese Business Management: Restructuring for Low Growth and Globalisation, London: Routledge
Shimotani, Masahiro (1995),” the Formation of Distribution Keiretsu: The Case of Matsushita Electric ” 54-69, in Etsuo Abe and Robert Fitzgerald (eds.), The Origins of Japanese Industrial Power: Strategy, Institutions and the Development of Organizational Capability, London: Frank Cass.
Watts, Jonathan (2001), „Misery of the Felled Corporate Warriors”, Guardian Unlimited Business , 29 sierpnia.
dostępny pod adresem: <URL business.guardian.co.uk/story/0,, 543712,00.html>