I. Inleiding
in dit artikel worden de belangrijkste kenmerken en functies van de Japanse corporate alliance (keiretsu) onderzocht. Zij zal zich ook inspannen om een antwoord te geven op de vraag over de veranderingen die keiretsu hebben getroffen.
eerst zal dit essay de vorming van keiretsu tijdens de naoorlogse periode in Japan presenteren. Ten tweede zal het beschrijven van de structuur en de belangrijkste kenmerken van keiretsu als het Japanse type corporate alliance.
ten slotte zal het de factoren weergeven die de verandering van de activiteit van keiretsu hebben beïnvloed en hoe deze veranderingen keiretsu hebben beïnvloed.Ontstaan van keiretsu
algemeen wordt aangenomen dat de oprichting van ondernemingsgroepen genaamd keiretsu in Japan werd opgericht na de Tweede Wereldoorlog. Aan de andere kant geven sommige auteurs aan dat de wortels van bovengenoemde groepen in de Meiji-periode lagen. Nadat Japan had gebroken met de twee eeuw politiek van isolatie, de jonge Meji regering creëerde de initiële infrastructuur voor toekomstige industrialisatie. Bovendien was zij actief betrokken bij de oprichting en uitbreiding van ondernemingen. Het resultaat van dit beleid was de oprichting van een zaibatsu (Kensy, 2001: 208-209). De Zaibatsu waren familiebedrijven. Morikawa (2002: xvii) definieert zaibatsu “als een groep van gediversifieerde bedrijven die uitsluitend eigendom zijn van een enkele familie of een uitgebreide familie”. Zaibatsu bedrijven begonnen zich zeer snel te ontwikkelen omdat ze veel subsidies en contracten kregen van de Meiji overheid.De eerste zaibatsu die werd opgericht was Mitsui, opgericht in 1876. De volgende drie gevestigde zaibatsu waren: Mitsubishi, Sumitomo en Yasuda. Mitsubishi was geconcentreerd op de scheepsbouw en de zware industrie, en was een belangrijke speler in de mijnbouw, scheepvaart, handel, brouwen, verzekeringen en bankieren. Sumitomo activiteiten waren gericht op het bankwezen, maar ook op de mijnbouw en metalen. Yasuda zaibatsu werd gespecialiseerd in financiën; het controleren van een belangrijke bank, een grote trust bank en twee grote verzekeringsmaatschappijen. Deze vier zaibatsu werden de Grote Vier genoemd. Ze breidden hun financiële activiteiten uit en richtten ook verzekeringsmaatschappijen en trustbanken op (Miyashita and Russel, 1994: 25-27).De individuele zaibatsu had een monopolie in een of twee industrieën, maar al snel werd de gehele Japanse economie onder hen verdeeld. Tegen het einde van de Eerste Wereldoorlog had elke zaibatsu minstens één groot productiebedrijf in elke sector opgericht en had ze respectievelijk zeggenschap over een bank, een verzekeringsmaatschappij, een rederij en een handelsmaatschappij. In 1930 werd ongeveer 75% van het Japanse bruto binnenlands Product direct of indirect gecontroleerd door de grootste zaibatsu (Kensy, 2001: 210). Na de ineenstorting van Japan in de Tweede Wereldoorlog besloten de Amerikaanse beroepskrachten om de zaibatsu op te heffen als de bron van Japanse militaire macht. Ze wilden de economische basis van het Japanse leger vernietigen en monopolistische marktconcentraties voorkomen. Als gevolg daarvan was het de bedoeling om aandelen aan het publiek te verkopen en de zaibatsu te ontbinden in talloze kleinere bedrijven (Baum, 1994). In 1947 werd de antimonopoliewet van kracht. De nieuwe wet maakte holdingsbedrijven illegaal (Miyashita en Russel, 1994: 33).In 1948 begon de mondiale politieke situatie te veranderen. In Europa begon de Koude Oorlog en begon het communisme zich te verspreiden in Europa en Azië. Tegen 1948 begonnen de Verenigde Staten Japan te zien als een strategische buffer tussen de Verenigde Staten en de communistische landen. De Verenigde Staten hadden een sterk Japan met een sterke economie nodig in plaats van een zwak Japan (Miyashita and Russel, 1994: 34). Het proces van de ontbinding van de zaibatsu werd gestopt. Velen van hen werden hersteld. De oorspronkelijk verboden praktijk van het gebruik van de oude zaibatsu namen in de namen van nieuwe bedrijven werd nu geaccepteerd (Morikawa, 2002: 238). Deze keer mochten bedrijven die rond de banken waren gegroepeerd aandelen houden in andere bedrijven, wat het leggen van financiële banden makkelijker maakte. Ze bereikten snel economische pariteit met de klassieke zaibatsu. Deze conglomeraten werden nu keiretsu genoemd. Sommige zijn voortgekomen uit het vroegere zaibatsu, andere waren slechts nieuwe groepen van bedrijven (Baum, 1994). De nieuwe keiretsu-bedrijven ontbraken moedermaatschappijen die als Holdings opereren, de invloed van familie, gebruikelijk in een zaibatsu, verdween en de aangesloten bedrijven waren onafhankelijk (Kikkawa, 1995: 45).
III. De organisatie en functies van keiretsu
de namen van de zes grootste keiretsu zijn: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanwa en Daiichi-Kangin. Volgens Shimotani (1995:54) kan een keiretsu worden gedefinieerd als “de nauwe, langdurige zakelijke relaties die worden aangegaan door grote bedrijven met selecte groepen van kleinere bedrijven, en ze zijn verbonden door middel van investeringen en de uitwisseling van personeel”.
de meest voorkomende manier van classificatie van een keiretsu die in de literatuur voorkwam is horizontale keiretsu en verticale keiretsu.
1. Horizontale keiretsu
een horizontale keiretsu is een groep van zeer grote ondernemingen die onafhankelijk zijn en in verschillende bedrijfstakken werkzaam zijn. De Mitsubishi groep van bedrijven zou een voorbeeld zijn. Zoals hierboven vermeld bestaan er veel onafhankelijke bedrijven in horizontale keiretsu. Er is geen holding die de activiteiten van de groep leidt. Aan de andere kant is er een bank, die samen met de handelsmaatschappij fungeert als de spil van de groep (Yoshihara, 1994: 154). Om hen heen zijn de kernleden, meestal drie firma ‘ s: Een levensverzekeringsmaatschappij, een schadeverzekeringsmaatschappij, een Trustbank en een of twee zeer grote fabrikanten. Samen geven de financiële ondernemingen, de handelsmaatschappij en de belangrijkste producenten de keiretsu zijn identiteit (Miyashita en Russel, 1994: 10).Het belangrijkste kenmerk van verticale keiretsu is dat bedrijven in dezelfde groep samen zaken willen doen, zodat het moeilijk is voor buitenstaanders om in te breken, vooral als ze moeten concurreren met bedrijven in de groep. De bedrijven in de groep zijn onafhankelijk, maar opereren meestal als één “lichaam”.
binnen de horizontale keiretsu speelt de bank een sleutelrol. Gerlach (1992: 114) merkt op dat de centrale rol tijdens de vooroorlogse periode in de kapitaalallocatie onder een zaibatsu werd gespeeld door de holding. Tijdens de naoorlogse periode, met de ontbinding van de holdings, werd deze rol overgenomen door grote stadsbanken als grote geldschieters van kapitaal. Yoshihara (1994: 155) legt uit dat “de bank niet al het geld uitlent dat het bedrijf nodig heeft, maar het grootste bedrag levert en als een soort borg fungeert voor de andere banken die geld uitlenen aan het bedrijf”. Zo hebben Japanse grote bedrijven goede toegang tot financiële bronnen. Er bestaat een nauwe band tussen de ondernemingen in de groep en de bank. De groep heeft meestal een bank die de grootste geldschieter is, maar heeft ook belangrijke aandeelhouders van andere bedrijven in de groep. Schuldenhouders zijn dus vaak tegelijkertijd aandeelhouders. Dit netwerk van wederzijdse aandelenbezit is kenmerkend voor de keiretsu en wordt vaak “cross-shareholding” genoemd (Hoshi, 1994: 288). Het is heel vaak voorgekomen dat een groep van aangesloten ondernemingen aandelen uitgeeft en deze aan aangesloten ondernemingen toewijst om ondernemingen te beschermen tegen overname door buitenlandse concurrenten.Zoals gezegd is het tweede belangrijke element in horizontale keiretsu de handelsonderneming. Het heeft de vitale rol in een horizontale keiretsu van het coördineren van de handel, niet alleen binnen de groep, maar ook tussen verschillende groepen en zelfs met buitenlandse bedrijven (Miyashita en Russel, 1994: 43).
2. Verticale keiretsu
een verticale keiretsu wordt gevormd door een zeer grote onderneming (assembler) en honderden of duizenden kleine ondernemingen (leveranciers). De verticale keiretsu kwam meestal voor in de auto-industrie in Japan. Een goed voorbeeld zou een groot bedrijf als Toyota zijn. De verticale keiretsu is ook gebruikelijk in de elektronica, hoewel veel andere gebieden hebben zijn eigen verticale keiretsu, met inbegrip van reclame, publishing, broadcasting, en andere niet-productiebedrijven (Miyashita and Russel, 1994: 12).
het is belangrijk dat de vorm van de verticale keiretsu een piramide is. In het geval van een autofabrikant zijn enkele niveaus van Leveranciers betrokken: het eerste niveau van bedrijven levert de auto assembler, het tweede niveau werkt voor de eerste niveau, het derde niveau voor de tweede niveau, en het proces wordt voortgezet naar beneden (Yoshihara, 1994: 156). Met andere woorden, bovenaan de piramide staat het belangrijkste bedrijf (assembler) en onderaan staan honderden of duizenden bedrijven (leveranciers). Het is gebruikelijk dat de kleinste bedrijven onderaan de piramide niet eens weten dat ze voor de wereldberoemde assembler werken. Aan de andere kant heeft het moederbedrijf geen idee hoe ver zijn piramide zich uitstrekt. Het kan slechts twee of drie piramide ‘ s niveau naar beneden zien.Yoshihara (1994: 157) merkt op dat in tegenstelling tot horizontale keiretsu, machtsverhoudingen ongelijk zijn in verticale keiretsu. De assembler heeft veel meer kracht dan zijn leveranciers. De assembler heeft de mogelijkheid om relaties te beëindigen, terwijl zijn leveranciers de keiretsu kunnen verlaten en zich bij de nieuwe keiretsu kunnen aansluiten. Veel leveranciers zijn ook afhankelijk van de assembler voor kapitaal, technologie, managementkennis en mankracht. Volgens Baum (1994) gedragen de verticale keiretsu-bedrijven zich als één organisme: het verstrekken van leningen, technologie, ontwikkelingskosten en langlopende leveringsovereenkomsten van klanten hoger in de piramide aan onderaannemers.
in een keiretsu wordt de belangrijke rol ook gespeeld door de presidents’ club. De leden van de presidents ‘ club zijn afkomstig uit zes grote ondernemingengroepen. Er zijn grote banken, financiën, handel, onroerend goed, en productiebedrijven. Nakata (1998): 138) legt uit dat het doel van de club is om informatie over economische omstandigheden en andere zakelijke aangelegenheden te delen. De uitwisseling van meningen tussen bedrijfsleiders wordt vaak uitgevoerd om nieuwe ondernemingen en hooggekwalificeerde personeelszaken in de aangesloten bedrijven op te richten. De presidents ‘ club heeft geen directe invloed op het besluitvormingsproces in de aangesloten bedrijven, maar speelt een belangrijke rol in de besluitvorming in verband met de belangen van de ondernemingsgroep.
3. De functies van keiretsu
er zijn verschillende functies van een keiretsu die heeft besloten dat het een groot voordeel heeft ten opzichte van andere concurrenten en heeft bijgedragen aan het grote succes van Japanse concernondernemingen op de wereldmarkt. Sommige auteurs beweren dat de belangrijkste functie van een keiretsu het minimaliseren van transactiekosten is (Shimotani, 1995:54). Maar volgens Kensy (2001: 222) zijn er zeven taken uitgevoerd door een keiretsu namens de leden van de groep:
- organisatie van algemene bedrijfsprocedures,
- risicodistributiefunctie,
- Informatiefunctie,
- interne financiële marktfuncties
- strategische groepscoördinatiefuncties,
- symbolische functies,
- toekomstgerichte structurele veranderingen functies.
in dit document zal ik echter vijf van de belangrijkste onderzoeken:
3-1. Organisatie van algemene bedrijfsprocedures
een van de belangrijkste functies van een keiretsu is het organiseren van de operationele activiteiten van alle groepsleden. Deze functie omvat alle sectoren van activiteiten, van marketing, logistiek en distributie, transport, opslag, verzekering en outlet management tot ondersteunende administratieve diensten en andere algemene organisatorische functies. Kensy (2001: 222) merkt op dat een belangrijke rol wordt gespeeld door de handelsbedrijven die gevestigd zijn in de structuur van een keiretsu. De handelsmaatschappijen nemen het belangrijkste deel van deze organisatiefuncties op zich. Ze dienen om vraag en aanbod op de thuismarkt te coördineren en te genereren binnen een keiretsu. De organisatiefunctie draagt voornamelijk bij aan kostenbesparingen, tijdbesparingen, het minimaliseren van risicobeheer en het verhogen van strategische efficiëntie (Young, 1990, 60, Geciteerd in Kensy, 2001, 222).
3-2. Risicospreidingsfunctie
dit is de belangrijkste functie van een keiretsu. Het basisprincipe van een keiretsu zijn langetermijnovereenkomsten tussen ondernemingen van de groep. Bovendien zijn de wederzijdse zakelijke relaties duidelijker, omdat contrapartners elkaar kennen. Het is ook gemakkelijker om langetermijninvesteringen te plannen. De ondernemingen van de groep houden de aandelen van andere ondernemingen in de groep. Dit maakt het voor buitenstaanders moeilijk om een bedrijf in de groep over te nemen en geeft het management op lange termijn stabiliteit (Yoshihara, 1994: 144).
Gerlach (1992: 22) wees er ook op dat”grote ondernemingen de breedste omvang en reikwijdte van hun activiteiten hebben en dat de daaruit voortvloeiende voordelen van aanvullende coördinatie tussen deze ondernemingen, hun banken, handelsondernemingen en andere grote industriële ondernemingen het grootst zijn”. De bedrijven die betrokken zijn bij een keiretsu kunnen de risico ‘ s over een breed scala van business lines beter verminderen dan kleinere en meer gerichte bedrijven. Bovendien draagt beter risicomanagement bij aan hogere winsten van keiretsu-bedrijven.
3-3. Informatiefunctie
snelle toegang tot informatie is van cruciaal belang in het moderne bedrijfsleven. Een keiretsu biedt snelle toegang tot dagelijks bijgewerkte informatie voor hun bedrijven. Het bezit van relevante informatie geeft een keiretsu een groot voordeel ten opzichte van zijn concurrenten. Een keiretsu heeft toegang tot informatie van de thuismarkt maar ook van buitenlandse markten. Ze verzamelen binnenlandse marktgegevens en buitenlandse gegevens van keiretsu-bedrijven die in het buitenland actief zijn. Financiële informatie komt van financiële en handelsrelaties en wordt geanalyseerd door de belangrijkste bank.
de informatiesector is sterk ontwikkeld in Japan. De Japanse keiretsu was de eerste die satellieten bezat: Mitsubishi was het eerste bedrijf dat een speciale satelliet de ruimte in lanceerde, speciaal voor interne doeleinden (Kensy, 2001:223). De Japanners zijn beroemd om de zich ontwikkelende communicatietechnologie. Het goede ontwikkelingsinformatiesysteem is een fundamenteel onderdeel voor het succes van een keiretsu.
3-4. Interne financiële markt functies
een keiretsu biedt toegang tot fondsen voor groepsmaatschappijen. Zoals eerder vermeld speelt de bank een zeer belangrijke rol in een keiretsu. Het leent niet alleen al het geld dat het bedrijf nodig heeft, maar levert ook het grootste bedrag en fungeert als een soort borg voor de andere banken die geld lenen aan het bedrijf. Kensy (2001: 225) vermeldde dat keiretsu ook toegang biedt tot Internationale geld-en kapitaalmarkten die moeilijk te bereiken zijn voor individuele, kleine en onbekende leden. Dit verlaagt ook de rentelasten voor kleinere ondernemingen.
3-5. Strategische groepscoördinatiefuncties
volgens Kensy (2001: 226-227) speelt een keiretsu een belangrijke rol in de managementplanning en als algemene beschermer van groepsmaatschappijen. Een keiretsu biedt bescherming tegen de concurrentiedruk en ook tegen buitenlandse marktspelers. Kensy vergelijkt een keiretsu met een paraplu die kleinere bedrijven beschermt tegen buitensporige risico ‘ s. Het voorkomt speculanten en vijandige overname. Dit wordt intern binnen een keiretsu uitgevoerd door hun financiële instellingen, die de bedrijfsprestaties controleren en monitoren.
IV. Hoe en waarom verandert keiretsu nu?
de financiële crisis die in de zomer van 1997 in Azië uitbrak, heeft bedrijven onder grote druk gezet om te veranderen. Om te overleven crisis keiretsu bedrijven zijn begonnen om zichzelf te transformeren. In een situatie waarin de Japanse economie vertraagde, waren de concurrentievoordelen van de keiretsu de barrière om het hoofd te bieden aan de crisis. Keiretsu banken bevonden zich met enorme oninbare schulden van groepsmaatschappijen, Inter-Groep inkoop werd een belemmering voor kostenreductie en loyale arbeidskrachten werden gezien als een last voor worstelende bedrijven (Chen, 2004: 196-197).
de regering heeft ook verscheidene hervormingen doorgevoerd om een einde te maken aan de vertraging van de Japanse economie. Choi (1999: 8) legt uit dat keiretsu-bedrijven ook onder druk staan van de Japanse overheid die hervormingen initieerde om de economie nieuw leven in te blazen. De hervorming van het financiële systeem werd voorbereid door de regering van Premier Hashimoto in 1997. Het had betrekking op alle gebieden van de financiële sector – banken, effecten en verzekeringen. De Wet op de hervorming van het financiële stelsel werd aangenomen, die de volgende punten omvatte: legalisering van de financiële holding, intrekking van de regeling voor volledige depositobescherming en hervorming van de bedrijfsboekhouding. De regering wilde ook de financiële herstructurering versnellen door de buitenlandse concurrentie te stimuleren (Choi, 1999: 16). Het was duidelijk dat alle bovengenoemde maatregelen van invloed zouden zijn op de prestaties van keiretsu. Aan de andere kant, keiretsu bedrijven begonnen zelf enkele hervormingen door te voeren om de crisis te stoppen, voornamelijk in de auto-en elektronische industrie.
de Wet op de hervorming van het financiële stelsel en de herziening van de anti-Monopoliewet hebben het verbod op Holdings opgeheven. Als gevolg hiervan konden ondernemingen ervoor kiezen Holdings op te richten, waaronder zij dochterondernemingen konden organiseren (Choi, 1999:17). De volgende hervorming was de intrekking van de regeling inzake volledige depositobescherming die werd opgelegd aan fusies van binnenlandse banken. Zwakkere banken werden gedwongen fusiepartners te vinden omdat deposanten waarschijnlijk geld zouden opnemen bij banken die als risicovol werden beschouwd. De regering introduceerde ook een aantal nieuwe bedrijfseconomische hervormingen. Het zou het voor moedermaatschappijen moeilijk maken om niet-levensvatbare dochterondernemingen te verbergen door winsten of verliezen te verbergen.De Japanse regering heeft ook de vier gebieden van de valutamarkt geliberaliseerd: kapitaaltransacties, Directe buitenlandse investeringen en de offshore-markt van Tokio.
de buitenlandse banken zouden de failliete binnenlandse banken kunnen overnemen. In deze situatie werden Japanse banken gedwongen om elkaar te fuseren om succesvol te kunnen concurreren met machtige buitenlandse banken (Choi, 1997: 18-19).
alle door de regering doorgevoerde hervormingen en de stagnatie van de Japanse economie in de tweede helft van de jaren 1990 en begin 2000 waren van invloed op de geleidelijke transformatie van de keiretsu-structuur. Het was vooral van vitaal belang in de relatie tussen een bank en keiretsu bedrijven. Het was voor de banken minder aantrekkelijk om leningen te verstrekken aan ondernemingen met een dalende winstgevendheid en aandelen van deze ondernemingen te houden. Aan de andere kant wilden keiretsu-ondernemingen geen aandelen van aangesloten banken houden wanneer zij niet in staat waren het vorige steunniveau aan te bieden (Choi, 1997: 24). Bedrijven begonnen fondsen te zoeken op de geliberaliseerde kapitaalmarkt. Deze situatie was van invloed op de zwakkere betrekkingen tussen een bank en keiretsu-ondernemingen. Zo werden keiretsu-bedrijven kwetsbaarder om het over te nemen door buitenstaanders. Choi (1997: 23) stelt dat “deze factoren al aanzienlijke veranderingen hebben gebracht in de bestaande incorporatie relatie tussen keiretsu leden bedrijven en kunnen uiteindelijk de keiretsu structuur ontbinden”.Vele keiretsu-bedrijven werden ook gedwongen enkele hervormingen door te voeren om een einde te maken aan de crisis en de strijd aan te binden met buitenlandse concurrenten. Vooral automotive en elektronische bedrijven introduceerden veel kostenbesparende hervormingen (Mayasoshi, 1998: 112). Deze hervormingen, voornamelijk personeelsinkrimping, verplaatsing van de productie naar het buitenland en een herziening van de aankoopstrategieën, waren van invloed op het faillissement van veel binnenlandse bedrijven die tot keiretsu-groepen behoren. Sommige onderaannemers moesten proberen zich aan te sluiten bij een andere keiretsu-groep of freelance te worden. Het heeft ook geleid tot een stijging van de werkloosheid. In 2001 bereikte het percentage een niveau van 5%, Het hoogste in de naoorlogse geschiedenis van Japan (watts, 2001). In veel bedrijven was het gebruikelijk om het aantal deeltijdwerkers te verhogen om de kosten te drukken. Het was van invloed op de relatie tussen werkgevers en werknemers. Veel werkgevers konden geen levenslange Baan garanderen. Daarom waren werknemers zich bewust van het feit dat ze tijdens hun carrière een of meerdere keren van werkplek zullen moeten veranderen.Momenteel wordt keiretsu geconfronteerd met een ander probleem, namelijk het tekort aan goed opgeleide arbeidskrachten. Dit is ook een groot probleem voor de Japanse economie. Het snel dalende geboortecijfer zal leiden tot een daling van het aantal werknemers. Japan zal waarschijnlijk zijn arbeidsmarkt moeten openstellen voor immigranten en meer buitenlandse werknemers moeten aantrekken. In de hele naoorlogse periode was Japan een homogene samenleving. In de nabije toekomst zullen echter veel buitenlandse arbeiders, met name blue-collars, zich bij Japanse bedrijven aansluiten. Het is dus een interessant aspect om te zien hoe het de structuur en prestaties van keiretsu in de nabije toekomst zal beïnvloeden.
V. Conclusie
een opvallend kenmerk van de Japanse economie is de dominantie van grote concerns – keiretsu. Ze beïnvloeden niet alleen de economie, maar onderhouden ook nauwe relaties met de overheid. Verder profiteerde keiretsu van de grote betrokkenheid van de overheid bij de economische ontwikkeling van Japan (Chen, 2004: 139).
anderzijds was de activiteit van de keiretsu in de naoorlogse periode een succes. In minder dan twee decennia had de Japanse industrie het land ontwikkeld door het verhogen van de nationale levensstandaard van armoede tot een van de hoogste in de wereld. En een groot deel van de krediet voor deze groei gaat naar het overheidsbeleid dat het keiretsu systeem bevorderde (Miyashita en Russel, 1994: 194-195) en naar keiretsu bedrijven die altijd de belangrijkste spelers op de Japanse markt waren.
the list of references
Chen, Min (2004), Asian Management Systems, London: Thomson Learning
Choi, Yongsok (1999), the Structural Transformation of the Japanese Enterprise Groups After the Economic Recession of the 1990s: The Impact of Financial Restructuring on the Keiretsu Structure, Working Paper 99-32, Korea Institute for International Economic Policy.Gerlach, Michael L. (1992), Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business, Berkley: University of California Press.Hoshi, Takeo (1994), “The Economic Role of Corporate Grouping and The Main Bank System” 285-309, in Mashiko Aoki en Ronald Dore (eds.), The Japanese Firm: the Sources of Competitive Strength, Oxford: Oxford University Press.
Kensy, Rainer (2001), Keiretsu Economy – New Economy? Japan ‘ s Multinational Enterprises from a Postmodern Perspective, New York: Palgrave.Kikkawa, Takeo (1995),” Kigyo Shudan: the Formation And Functions of Enterprise Groups ” 44-53, in Etsuo Abe and Robert Fitzgerald (eds.), The Origins of Japanese Industrial Power: Strategy, Institutions and the Development of Organisational Capability, London: Frank Cass.Mayasoshi, Ikeda (1998)” Globalisation ’s impact on the subcontracting system” 109-127, in in Hasegawa Harukiyo and Hook D. Glenn (eds.), Japanese Business Management: Restructuring for Low Growth and Globalisation, London: Routledge.Miyashita, Kenichi, Russell, David W. (1994), Keiretsu: Inside The Hidden Japanese Conglomerates, New York: McGraw-Hill, Inc.Morikawa, Hidemasu (1992), Zaibatsu: The Rise and Fall of Family Enterprises Groups in Japan, Tokyo: University Of Tokyo Press.Nakata, Masaki (1998),” Ownership and control of large corporations in contemporary Japan ” 128-142, in Hasegawa Harukiyo and Hook D. Glenn (eds.), Japanese Business Management: Restructuring for Low Growth and Globalisation, London: Routledge
Shimotani, Masahiro (1995), “The Formation of Distribution Keiretsu: The Case of Matsushita Electric” 54-69, in Etsuo Abe and Robert Fitzgerald (eds.), The Origins of Japanese Industrial Power: Strategy, Institutions and the Development of Organisational Capability, London: Frank Cass.Watts, Jonathan (2001), “Misery of the Felled Corporate Warriors”, Guardian Unlimited Business , 29 August.
beschikbaar op: <URL business.guardian.co.uk/story/0,, 543712,00.html> .