I. Einleitung
Dieses Papier untersucht die wichtigsten Merkmale und Funktionen der japanischen Unternehmensallianz (Keiretsu). Es wird sich auch bemühen, die Frage nach den Veränderungen zu beantworten, die Keiretsu betroffen haben.
In diesem Aufsatz wird zunächst die Entstehung von Keiretsu in der Nachkriegszeit in Japan vorgestellt. Zweitens wird es sein Beschreiben Sie die Struktur und die Hauptmerkmale von Keiretsu als die japanische Art der Unternehmensallianz.
Schließlich werden Faktoren vorgestellt, die die Veränderung der Aktivität von Keiretsu beeinflusst haben und wie diese Veränderungen Keiretsu beeinflusst haben.
II. Geburt von Keiretsu
Es ist allgemein anerkannt, dass die Bildung von Unternehmensgruppen namens Keiretsu in Japan nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet wurde. Andererseits weisen einige Autoren darauf hin, dass die Wurzeln der oben genannten Gruppen in der Meiji-Zeit lagen. Nachdem Japan mit der zweihundertjährigen Politik der Isolation gebrochen hatte, schuf die junge Meji-Regierung die erste Infrastruktur für die zukünftige Industrialisierung. Darüber hinaus war sie aktiv am Auf- und Ausbau von Unternehmen beteiligt. Das Ergebnis dieser Politik war die Schaffung eines Zaibatsu (Kensy, 2001: 208-209). Die Zaibatsu waren familiengeführte Unternehmensgruppen. Morikawa (2002: xvii) definiert Zaibatsu „als eine Gruppe diversifizierter Unternehmen, die ausschließlich einer einzelnen Familie oder einer Großfamilie gehören“. Zaibatsu-Unternehmen begannen sich sehr schnell zu entwickeln, weil sie viele Subventionen und Verträge von der Meiji-Regierung erhielten.
Das erste Zaibatsu, das geschaffen wurde, war Mitsui, das 1876 gegründet wurde. Die nächsten drei etablierten Zaibatsu waren: Mitsubishi, Sumitomo und Yasuda. Mitsubishi konzentrierte sich auf den Schiffbau und die Schwerindustrie und war ein wichtiger Akteur in den Bereichen Bergbau, Schifffahrt, Handel, Brauerei, Versicherung und Bankwesen. Die Aktivitäten von Sumitomo konzentrierten sich auf das Bankwesen, aber auch auf Bergbau und Metalle. Yasuda Zaibatsu spezialisierte sich auf Finanzen; kontrolle einer wichtigen Bank, einer großen Treuhandbank und zweier großer Versicherungsunternehmen. Diese vier Zaibatsu wurden die Big Four genannt. Sie erweiterten ihr Finanzgeschäft und gründeten auch Versicherungsgesellschaften und Treuhandbanken (Miyashita und Russel, 1994: 25-27).
Die einzelnen Zaibatsu hatten ein Monopol in einer oder zwei Branchen, aber bald wurde die gesamte japanische Wirtschaft zwischen ihnen aufgeteilt. Bis zum Ende des Ersten Weltkriegs hatte jeder Zaibatsu mindestens ein großes Produktionsunternehmen in jedem Sektor gegründet und kontrollierte jeweils eine Bank, eine Versicherungsgesellschaft, eine Reederei und ein Handelsunternehmen. Im Jahr 1930 wurden etwa 75% des japanischen Bruttoinlandsprodukts direkt oder indirekt vom größten Zaibatsu kontrolliert (Kensy, 2001: 210).
Nach dem Zusammenbruch Japans im Zweiten Weltkrieg beschlossen die amerikanischen Besatzungstruppen, den Zaibatsu als Quelle der japanischen Militärmacht aufzulösen. Sie wollten die wirtschaftliche Basis des japanischen Militärs zerstören und monopolistische Marktkonzentrationen verhindern. Infolgedessen war geplant, Aktien an die Öffentlichkeit zu verkaufen und die Zaibatsu in unzählige kleinere Unternehmen aufzulösen (Baum, 1994). 1947 trat das Antimonopolgesetz in Kraft. Das neue Gesetz machte Holdings-Unternehmen illegal (Miyashita und Russel, 1994: 33).
1948 begann sich die weltpolitische Lage zu verändern. In Europa begann der Kalte Krieg und der Kommunismus begann sich in Europa und Asien auszubreiten. 1948 begannen die Vereinigten Staaten, Japan als strategischen Puffer zwischen den Vereinigten Staaten und den kommunistischen Ländern zu sehen. Die Vereinigten Staaten brauchten eher ein starkes Japan mit einer starken Wirtschaft als ein schwaches Japan (Miyashita und Russel, 1994: 34). Der Prozess der Auflösung des Zaibatsu wurde gestoppt. Viele von ihnen wurden wiederhergestellt. Die ursprünglich verbotene Praxis, die alten Zaibatsu-Namen in den Namen neuer Unternehmen zu verwenden, wurde nun akzeptiert (Morikawa, 2002: 238). Diesmal durften Unternehmen, die sich um die Banken gruppierten, Anteile an anderen Unternehmen halten, was den Aufbau finanzieller Verbindungen erleichterte. Sie erreichten schnell wirtschaftliche Parität mit dem klassischen Zaibatsu. Diese Konglomerate wurden jetzt Keiretsu genannt. Einige sind aus ehemaligen Zaibatsu hervorgegangen, andere waren nur neue Unternehmensgruppen (Baum, 1994). Den neuen Keiretsu-Unternehmen fehlten Muttergesellschaften, die als Holdinggesellschaften fungierten, der in einem Zaibatsu übliche Einfluss der Familie verschwand und die Mitgliedsunternehmen waren unabhängig (Kikkawa, 1995: 45).
III. Die Organisation und Funktionen von Keiretsu
Die Namen der sechs größten Keiretsu sind: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanwa und Daiichi-Kangin. Laut Shimotani (1995: 54) kann ein Keiretsu definiert werden als „die engen, langfristigen Geschäftsbeziehungen großer Unternehmen mit ausgewählten Gruppen kleinerer Unternehmen, die durch Investitionen und den Austausch von Personal verbunden sind“.
Die häufigste Art der Klassifizierung eines Keiretsu, die in der Literatur aufgetreten ist, ist horizontal Keiretsu und vertikal keiretsu.
1. Horizontal keiretsu
A horizontal keiretsu ist eine Gruppe von sehr großen Unternehmen, die unabhängig sind und in verschiedenen Branchen tätig sind. Die Mitsubishi-Unternehmensgruppe wäre ein Beispiel. Wie oben erwähnt, gibt es in der Keiretsu viele unabhängige Unternehmen. Es gibt keine Holdinggesellschaft, die die Aktivitäten der Gruppe leitet. Auf der anderen Seite gibt es eine Bank, die zusammen mit einer Handelsgesellschaft als Dreh- und Angelpunkt der Gruppe fungiert (Yoshihara, 1994: 154). Um sie herum gibt es die Kernmitglieder, in der Regel drei Firmen: Eine Lebensversicherungsgesellschaft, eine Nichtlebensversicherungsgesellschaft, eine Treuhandbank und ein oder zwei sehr große Hersteller. Zusammen geben die Finanzunternehmen, das Handelsunternehmen und die Schlüsselhersteller dem Keiretsu seine Identität (Miyashita und Russel, 1994: 10).
Das wichtige Merkmal von Vertical Keiretsu ist, dass die Unternehmen derselben Gruppe gemeinsam Geschäfte machen wollen, so dass es für Außenstehende schwierig ist, einzubrechen, insbesondere wenn sie mit Unternehmen der Gruppe konkurrieren müssen. Die Unternehmen in der Gruppe sind unabhängig, aber in der Regel arbeiten sie als ein „Körper“.
Innerhalb des horizontalen Keiretsu spielt die Bank die Schlüsselrolle. Gerlach (1992: 114) stellt fest, dass die zentrale Rolle in der Vorkriegszeit bei der Kapitalallokation unter einem Zaibatsu von der Holding gespielt wurde. In der Nachkriegszeit, mit der Auflösung der Holdinggesellschaften, wurde diese Rolle von großen Stadtbanken als Hauptkapitalgeber übernommen. Yoshihara (1994: 155) erklärt, dass „die Bank nicht das gesamte Geld leiht, das das Unternehmen benötigt, sondern den größten Betrag bereitstellt und als eine Art Bürge für die anderen Banken fungiert, die dem Unternehmen Geld leihen“. So haben japanische Großunternehmen einen guten Zugang zu Finanzquellen. Zwischen den Unternehmen der Gruppe und der Bank besteht eine enge Beziehung. Die Gruppe hat in der Regel eine Bank, die der größte Kreditgeber ist, aber auch wichtige Aktionäre anderer Unternehmen der Gruppe hat. Schuldner sind oft gleichzeitig Anteilseigner. Dieses Netzwerk gegenseitiger Beteiligungen ist charakteristisch für die Keiretsu und wird oft als „Cross-Shareholding“ bezeichnet (Hoshi, 1994: 288). Es kam sehr häufig vor, dass eine Gruppe verbundener Unternehmen Aktien emittierte und diese an Mitgliedsfirmen abtretete, um Unternehmen vor Übernahmen durch ausländische Wettbewerber zu schützen.
Wie bereits erwähnt, ist das zweite wichtige Element in horizontal Keiretsu die Handelsgesellschaft. In einem horizontalen Keiretsu spielt es die entscheidende Rolle, den Handel nicht nur innerhalb der Gruppe, sondern auch zwischen verschiedenen Gruppen und sogar mit ausländischen Unternehmen zu koordinieren (Miyashita und Russel, 1994: 43).
2. Vertical Keiretsu
Ein Vertical Keiretsu besteht aus einem sehr großen Unternehmen (Assembler) und Hunderten oder Tausenden von kleinen Unternehmen (Lieferanten). Die vertikale Keiretsu trat in der Regel in der Automobilindustrie in Japan. Ein gutes Beispiel wäre ein großes Unternehmen wie Toyota. Das vertikale Keiretsu ist auch in der Elektronik üblich, obwohl viele andere Bereiche ein eigenes vertikales Keiretsu haben, einschließlich Werbung, Verlagswesen, Rundfunk und anderen nicht produzierenden Unternehmen (Miyashita und Russel, 1994: 12).
Es ist wichtig, dass die Form des vertikalen Keiretsu eine Pyramide ist. Im Falle eines Automobilherstellers sind einige Zuliefererebenen beteiligt: Die erste Unternehmensebene beliefert den Automobilmonteur, die zweite Ebene arbeitet für die erste Ebene, die dritte Ebene für die zweite, und der Prozess wird nach unten fortgesetzt (Yoshihara, 1994: 156). Mit anderen Worten, an der Spitze der Pyramide befindet sich das wichtigste Unternehmen (Monteur) und unten Hunderte oder Tausende von Unternehmen (Lieferanten). Es ist üblich, dass die kleinsten Unternehmen am Ende der Pyramide nicht einmal wissen, dass sie für den weltberühmten Monteur arbeiten. Andererseits hat die Muttergesellschaft keine Ahnung, wie weit ihre Pyramide reicht. Es kann nur zwei oder drei Pyramidenebene nach unten sehen.
Yoshihara (1994: 157) bemerkt, dass im Gegensatz zum horizontalen Keiretsu die Machtverhältnisse im vertikalen Keiretsu ungleich sind. Der Assembler hat viel mehr Macht als seine Lieferanten. Der Assembler hat die Möglichkeit, Beziehungen zu beenden, während seine Lieferanten die Keiretsu verlassen und neuen Keiretsu beitreten können. Viele Lieferanten sind auch bei Kapital, Technologie, Management-Know-how und Arbeitskräften auf den Monteur angewiesen. Laut Baum (1994) verhalten sich die Unternehmen in Vertical Keiretsu wie ein Organismus: Sie vergeben Kredite, Technologie, Entwicklungskosten und langfristige Lieferverträge von Kunden weiter oben in der Pyramide an Subunternehmer.
In keiretsu spielt die wichtige Rolle auch der Klub der Präsidenten. Die Mitgliedsunternehmen des Presidents‘ Club kommen aus sechs großen Unternehmensgruppen. Es gibt große Banken-, Finanz-, Handels-, Immobilien- und Fertigungsunternehmen. Nakata (1998: 138) erklärt, dass der Zweck des Clubs darin besteht, Informationen über wirtschaftliche Bedingungen und andere geschäftliche Angelegenheiten auszutauschen. Der Meinungsaustausch zwischen Unternehmenspräsidenten wird häufig durchgeführt, um neue Unternehmen und hochrangige Personalangelegenheiten in Mitgliedsunternehmen zu etablieren. Der Presidents ‚Club hat keinen direkten Einfluss auf den Entscheidungsprozess in den Mitgliedsunternehmen, sondern erfüllt eine wichtige Rolle bei der Entscheidungsfindung im Zusammenhang mit den Interessen der Unternehmensgruppe.
3. Die Funktionen von Keiretsu
Es gibt mehrere Funktionen eines Keiretsu, die entschieden haben, dass es einen großen Vorteil gegenüber anderen Wettbewerbern hat und zum großen Erfolg japanischer Konzernunternehmen auf dem Weltmarkt beigetragen hat. Einige Autoren argumentieren, dass eine der wichtigsten Funktionen eines Keiretsu die Minimierung der Transaktionskosten ist (Shimotani, 1995: 54). Aber laut Kensy (2001: 222) gibt es sieben Aufgaben, die ein Keiretsu im Namen der Mitglieder seiner Gruppe ausführt:
- Organisation der gesamten Geschäftsabläufe,
- Risikoverteilungsfunktion,
- Informationsfunktion,
- interne Finanzmarktfunktionen
- strategische Gruppenkoordinierungsfunktionen,
- symbolische Funktionen,
- vorausschauende Strukturwandelfunktionen.
In diesem Artikel werde ich jedoch fünf der wichtigsten untersuchen:
3-1. Organisation der gesamten Geschäftsabläufe
Eine der wichtigsten Funktionen eines Keiretsu ist die Organisation der operativen Aktivitäten aller Gruppenmitglieder. Diese Funktion deckt alle Tätigkeitsbereiche ab, von Marketing, Logistik und Vertrieb, Transport, Lagerhaltung, Versicherung und Outlet-Management bis hin zu administrativen Nebenleistungen und anderen allgemeinen organisatorischen Funktionen. Kensy (2001: 222) bemerkt, dass eine wichtige Rolle von den Handelsgesellschaften gespielt wird, die in der Struktur eines keiretsu gelegen sind. Die Handelsgesellschaften übernehmen den Hauptteil dieser Organisationsfunktionen. Sie dienen dazu, Angebot und Nachfrage auf dem Heimatmarkt innerhalb eines Keiretsu zu koordinieren und zu generieren. Die Organisationsfunktion trägt hauptsächlich zu Kosteneinsparungen, Zeitersparnissen, Minimierung des Risikomanagements und Steigerung der strategischen Effizienz bei (Young, 1990, 60, zitiert in Kensy, 2001, 222).
3-2. Risikoverteilungsfunktion
Dies ist die wichtigste Funktion eines Keiretsu. Das Grundprinzip eines Keiretsu sind langfristige Vereinbarungen zwischen den Unternehmen der Gruppe. Darüber hinaus sind die gegenseitigen Geschäftsbeziehungen klarer, da sich die Partner kennen. Es ist auch einfacher, langfristige Investitionen zu planen. Die Unternehmen der Gruppe halten die Aktien anderer Unternehmen der Gruppe. Dies erschwert es Außenstehenden, ein Unternehmen in der Gruppe zu übernehmen und verleiht dem Management somit langfristige Stabilität (Yoshihara, 1994: 144).
Gerlach (1992: 22) wies auch darauf hin, dass „große Unternehmen den breitesten Umfang und Umfang der Aktivitäten haben und die sich daraus ergebenden Vorteile einer komplementären Koordinierung zwischen diesen Unternehmen, ihren Banken, Handelsunternehmen und anderen großen Industrieunternehmen am größten sind“. Die an einem Keiretsu beteiligten Unternehmen können Risiken in einer Vielzahl von Geschäftsbereichen besser reduzieren als kleinere und stärker fokussierte Unternehmen. Darüber hinaus trägt ein besseres Risikomanagement zu höheren Gewinnen der Keiretsu-Unternehmen bei.
3-3. Informationsfunktion
Der schnelle Zugriff auf Informationen ist in modernen Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Ein keiretsu bietet schnellen Zugriff auf täglich aktualisierte Informationen für ihre Unternehmen. Der Besitz relevanter Informationen verschafft einem Keiretsu einen großen Vorteil gegenüber seinen Mitbewerbern. Ein Keiretsu hat Zugang zu Informationen aus dem Heimatmarkt, aber auch aus überseeischen Märkten. Sie sammeln inländische Marktdaten und ausländische Daten von Keiretsu-Unternehmen, die im Ausland tätig sind. Finanzinformationen stammen aus Finanz- und Handelsbeziehungen und werden von der Hauptbank analysiert.
Der Informationssektor ist in Japan hoch entwickelt. Der Japaner Keiretsu war der erste, der Satelliten besaß: Mitsubishi war das erste Unternehmen, das einen dedizierten Satelliten in den Weltraum brachte, insbesondere für interne Zwecke (Kensy, 2001: 223). Die Japaner sind berühmt für ihre sich entwickelnde Kommunikationstechnologie. Das gute Entwicklungsinformationssystem ist eine grundlegende Komponente für den Erfolg eines Keiretsu.
3-4. Interne Finanzmarktfunktionen
A keiretsu ermöglicht Konzerngesellschaften den Zugang zu Mitteln. Wie bereits erwähnt, spielt die Bank in einem Keiretsu eine sehr wichtige Rolle. Es verleiht nicht nur das gesamte Geld, das das Unternehmen benötigt, sondern stellt auch den größten Betrag zur Verfügung und fungiert als eine Art Bürge für die anderen Banken, die dem Unternehmen Geld leihen. Kensy (2001: 225) erwähnte, dass Keiretsu auch Zugang zu internationalen Geld- und Kapitalmärkten bietet, die für einzelne, kleine und unbekannte Mitgliedsunternehmen schwer zu erreichen sind. Dies reduziert auch die Zinsbelastung für kleinere Unternehmen.
3-5. Strategische Gruppenkoordinationsfunktionen
Laut Kensy (2001: 226-227) spielt ein Keiretsu eine wichtige Rolle in der Managementplanung und als allgemeiner Beschützer von Gruppenunternehmen. Ein Keiretsu bietet Schutz vor dem Wettbewerbsdruck und auch vor ausländischen Marktteilnehmern. Kensy vergleicht einen Keiretsu mit einem Regenschirm, der kleinere Unternehmen vor übermäßigen Risiken schützt. Es verhindert Spekulanten und feindliche Übernahme. Dies wird intern innerhalb einer Keiretsu von ihren Finanzinstituten durchgeführt, die die Managementkontrolle durchführen und die Unternehmensleistung überwachen.
IV. Wie und warum verändert sich Keiretsu jetzt?
Die Finanzkrise, die im Sommer 1997 in Asien ausbrach, hat einen großen Veränderungsdruck auf die Unternehmen ausgeübt. Um die Krise zu überleben, haben Keiretsu-Unternehmen begonnen, sich zu transformieren. In einer Situation, in der sich die japanische Wirtschaft verlangsamte, waren die Wettbewerbsvorteile des Keiretsu das Hindernis für die Bewältigung der Krise. Keiretsu-Banken sahen sich mit riesigen Forderungsausfällen von Konzerngesellschaften konfrontiert, der Einkauf zwischen den Gruppen wurde zu einem Hindernis für die Kostensenkung, und loyale Arbeitskräfte wurden als Belastung für kämpfende Unternehmen angesehen (Chen, 2004: 196-197).
Die Regierung führte auch mehrere Reformen durch, um die Verlangsamung der japanischen Wirtschaft zu stoppen. Choi (1999: 8) erklärt, dass Keiretsu-Unternehmen auch dem Druck der japanischen Regierung ausgesetzt waren, die Reformen einleitete, um die Wirtschaft wiederzubeleben. Die Reform des Finanzsystems wurde 1997 von der Regierung von Premierminister Hashimoto vorbereitet. Es umfasste alle Bereiche des Finanzsektors – Banken, Wertpapiere und Versicherungen. Das Gesetz zur Reform des Finanzsystems wurde erlassen, das die folgenden Punkte umfasste: Legalisierung der Finanzholdinggesellschaft, Rücknahme des Volleinlagensicherungssystems und Reform der Unternehmensbuchhaltung. Die Regierung beabsichtigte auch, die finanzielle Umstrukturierung zu beschleunigen, indem sie den ausländischen Wettbewerb ankurbelte (Choi, 1999: 16). Es war offensichtlich, dass alle oben genannten Maßnahmen die Leistung von Keiretsu beeinflussen würden. Auf der anderen Seite begannen Keiretsu-Unternehmen selbst, einige Reformen durchzuführen, um die Krise hauptsächlich in der Automobil- und Elektronikindustrie zu stoppen.
Mit dem Finanzsystemreformgesetz und der Revision des Antimonopolgesetzes wurde das Holdingverbot aufgehoben. Infolgedessen konnten Unternehmen Holdinggesellschaften gründen, unter denen sie Tochtergesellschaften organisieren konnten (Choi, 1999: 17). Die nächste Reform war die Rücknahme des Volleinlagensicherungssystems für inländische Bankenfusionen. Schwächere Banken waren gezwungen, Fusionspartner zu finden, weil die Einleger wahrscheinlich Gelder von Banken abheben würden, die als gefährdet wahrgenommen wurden. Die Regierung führte auch eine Reihe neuer Reformen der Unternehmensbuchhaltung ein. Es würde es für Muttergesellschaften schwierig machen, nicht lebensfähige Tochtergesellschaften zu verbergen, indem Gewinne oder Verluste verschwiegen würden.
Die japanische Regierung liberalisierte auch die vier Bereiche der Devisengeschäfte: Kapitaltransaktionen, ausländische Direktinvestitionen und den Offshore-Markt in Tokio.
Die ausländischen Banken konnten beginnen, gescheiterte inländische Banken zu übernehmen. In dieser Situation mussten sich japanische Banken zusammenschließen, um erfolgreich mit mächtigen ausländischen Banken konkurrieren zu können (Choi, 1997: 18-19).
Alle von der Regierung durchgeführten Reformen und die Stagnation der japanischen Wirtschaft in der zweiten Hälfte der 1990er und zu Beginn der 2000er Jahre beeinflussten die allmähliche Transformation der Keiretsu-Struktur. Es war besonders wichtig in der Beziehung zwischen einer Bank und keiretsu Unternehmen. Für die Banken war es weniger attraktiv, Kredite an Unternehmen mit sinkender Rentabilität zu vergeben und Anteile an diesen Unternehmen zu halten. Auf der anderen Seite wollten Keiretsu-Unternehmen keine Aktien von Mitgliedsbanken halten, wenn sie nicht in der Lage waren, das vorherige Unterstützungsniveau anzubieten (Choi, 1997: 24). Unternehmen begannen, auf dem liberalisierten Kapitalmarkt nach Mitteln zu suchen. Diese Situation beeinflusst auf schwächere Beziehungen zwischen einer Bank und keiretsu Unternehmen. So wurden Keiretsu-Unternehmen anfälliger für die Übernahme durch Außenstehende. Choi (1997: 23) argumentiert, dass „diese Faktoren bereits erhebliche Veränderungen in der bestehenden Geschäftsbeziehung zwischen Keiretsu-Mitgliedsfirmen mit sich gebracht haben und die Keiretsu-Struktur möglicherweise auflösen“.
Viele Keiretsu-Unternehmen waren auch gezwungen, einige Reformen durchzuführen, um die Krise zu stoppen und mit ausländischen Konkurrenten zu kämpfen. Insbesondere Automobil- und Elektronikunternehmen führten viele Kostensenkungsreformen ein (Mayasoshi, 1998: 112). Diese Reformen, hauptsächlich Personalabbau, Verlagerung der Produktion ins Ausland und Überprüfung der Einkaufsstrategien, beeinflussten den Bankrott vieler einheimischer Unternehmen der Keiretsu-Gruppen. Einige der Subunternehmer mussten versuchen, sich einer anderen Keiretsu-Gruppe anzuschließen oder freiberuflich tätig zu werden. Dies führte auch zu einer Erhöhung der Arbeitslosenquote. Im Jahr 2001 erreichte die Rate ein Niveau von 5%, das höchste in der Nachkriegsgeschichte Japans (Watts, 2001). In vielen Unternehmen war es zur Kostensenkung üblich, die Zahl der Teilzeitbeschäftigten zu erhöhen. Es beeinflusste die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Viele Arbeitgeber waren nicht in der Lage, eine lebenslange Beschäftigung zu garantieren. Daher waren sich die Mitarbeiter der Tatsache bewusst, dass sie während ihrer Karriere ein- oder mehrmals ihren Arbeitsplatz wechseln müssen.
Gegenwärtig steht keiretsu vor einem weiteren Problem, dem Mangel an gut ausgebildeten Arbeitskräften. Dies ist auch ein großes Problem für die japanische Wirtschaft. Die schnell sinkende Geburtenrate wird zu einem Rückgang der Zahl der Arbeitnehmer führen. Japan wird wahrscheinlich seinen Arbeitsmarkt für Einwanderer öffnen und mehr ausländische Arbeitskräfte anziehen müssen. In der gesamten Nachkriegszeit war Japan eine homogene Gesellschaft. In naher Zukunft werden jedoch viele ausländische Arbeitnehmer, insbesondere Arbeiter, japanischen Unternehmen beitreten. Daher ist es ein interessanter Aspekt zu sehen, wie sich dies in naher Zukunft auf die Struktur und Leistung von Keiretsu auswirken wird.
V. Fazit
Ein herausragendes Merkmal der japanischen Wirtschaft ist die Dominanz großer Unternehmensgruppen – Keiretsu. Sie beeinflussen nicht nur die Wirtschaft, sondern pflegen auch enge Beziehungen zur Regierung. Darüber hinaus profitierte Keiretsu von einer großen staatlichen Beteiligung an der wirtschaftlichen Entwicklung Japans (Chen, 2004: 139).
Andererseits war die Tätigkeit der Keiretsu in der Nachkriegszeit ein Erfolg. In weniger als zwei Jahrzehnten hatte der japanische Industriesektor das Land entwickelt, indem er den nationalen Lebensstandard von der Armutsgrenze auf die höchste der Welt angehoben hatte. Und ein Großteil des Kredits für dieses Wachstum geht an die Regierungspolitik, die das Keiretsu-System förderte (Miyashita und Russel, 1994: 194-195) und an Keiretsu-Unternehmen, die immer die Hauptakteure auf dem japanischen Markt waren.
Die Liste der Referenzen
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Verfügbar unter: <URL business.guardian.co.uk/story/0 ,,543712,00.html > .