I. Inledning
denna uppsats undersöker de viktigaste egenskaperna och funktionerna i Japanese corporate alliance (keiretsu). Det kommer också att göra ett försök att svara på frågan om förändringar som har påverkat keiretsu.
först kommer denna uppsats att presentera bildandet av keiretsu under efterkrigstiden i Japan. För det andra kommer det att beskriva strukturen och huvudegenskaperna hos keiretsu som den japanska typen av företagsallians.
slutligen kommer det att presentera faktorer som har påverkat keiretsu: s förändring och hur dessa förändringar har påverkat keiretsu.
II. födelse av keiretsu
det är allmänt accepterat att bildandet av företagsgrupper som heter keiretsu grundades i Japan efter andra världskriget. Å andra sidan indikerar vissa författare att rötterna till ovannämnda grupper var i Meiji-perioden. Efter att Japan hade brutit med tvåhundratalets isoleringspolitik skapade den unga Meji-regeringen den ursprungliga infrastrukturen för framtida industrialisering. Dessutom var det aktivt involverat i att etablera och expandera företag. Resultatet av denna politik var skapandet av en zaibatsu (Kensy, 2001: 208-209). Zaibatsu var familjeägda företagsgrupper. Morikawa (2002: xvii) definierar zaibatsu ”som en grupp diversifierade företag som uteslutande ägs av en enda familj eller en utökad familj”. Zaibatsu-företag började utveckla sig mycket snabbt eftersom de fick mycket subventioner och kontrakt från Meiji-regeringen.
den första zaibatsu som skapades var Mitsui som grundades 1876. De nästa tre etablerade zaibatsu var: Mitsubishi, Sumitomo och Yasuda. Mitsubishi var koncentrerad till varvsindustrin och tung industri och var en viktig aktör inom gruvdrift, sjöfart, handel, bryggning, försäkring och Bank. Sumitomo-verksamheten var inriktad på bankverksamhet men också på gruvdrift och metaller. Yasuda zaibatsu blev specialiserad på ekonomi; kontrollerar en viktig bank, en stor förtroendebank och två stora försäkringsbolag. Dessa fyra zaibatsu kallades de fyra stora. De utvidgade sin finansiella verksamhet och grundade också försäkringsbolag och förtroendebanker (Miyashita och Russel, 1994: 25-27).
den enskilda zaibatsu hade monopol i en eller två branscher men snart delades hela den japanska ekonomin upp mellan dem. I slutet av första världskriget hade varje zaibatsu lanserat minst ett stort tillverkningsföretag i varje sektor och kontrollerat en bank, ett försäkringsbolag, en rederi och handelsföretag. 1930 kontrollerades cirka 75% av Japans bruttonationalprodukt direkt eller indirekt av den största zaibatsu (Kensy, 2001: 210).
efter Japans kollaps under andra världskriget beslutade de amerikanska yrkesstyrkorna att upplösa zaibatsu som källa till Japansk militärmakt. De avsåg att förstöra den japanska militärens ekonomiska bas och förhindra monopolistiska marknadskoncentrationer. Som ett resultat var det planerat att sälja aktier till allmänheten och upplösa zaibatsu i otaliga mindre företag (Baum, 1994). 1947 trädde Antimonopollagen i kraft. Den nya lagen gjorde holdings-företag olagliga (Miyashita och Russel, 1994: 33).
1948 började den globala politiska situationen förändras. I Europa började det kalla kriget och kommunismen började spridas i Europa och Asien. År 1948 började USA se Japan som en strategisk buffert mellan USA och de kommunistiska länderna. USA behövde ett starkt Japan med en stark ekonomi snarare än ett svagt Japan (Miyashita och Russel, 1994: 34). Processen för upplösningen av zaibatsu stoppades. Många av dem återupprättades. Den ursprungligen förbjudna praxis att använda de gamla zaibatsu-namnen i namnen på nya företag accepterades nu (Morikawa, 2002: 238). Den här gången fick företag grupperade runt bankerna inneha aktier i andra företag, vilket underlättade upprättandet av finansiella länkar. De uppnådde snabbt ekonomisk paritet med den klassiska zaibatsu. Dessa konglomerat kallades nu keiretsu. Några framkom av tidigare zaibatsu men andra var bara nya grupperingar av företag (Baum, 1994). De nya keiretsu-företagen saknade moderbolag som fungerade som holdingbolag, familjens inflytande, vanligt i en zaibatsu, försvann och medlemsföretagen var oberoende (Kikkawa, 1995: 45).
III. Organisationen och funktionerna för keiretsu
namnen på de sex största keiretsu är: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuyo, Sanwa och Daiichi-Kangin. Enligt Shimotani (1995:54) kan en keiretsu definieras som ”de nära, långsiktiga affärsrelationer som upprättats av stora företag med utvalda grupper av mindre företag, och de är kopplade genom investeringar och utbyte av personal”.
det vanligaste sättet att klassificera en keiretsu som inträffade i litteraturen är horisontell keiretsu och vertikal keiretsu.
1. Horisontell keiretsu
en horisontell keiretsu är en grupp av mycket stora företag som är oberoende och verksamma inom olika branscher. Mitsubishi Group of companies skulle vara ett exempel. Som nämnts ovan finns många oberoende företag i horisontell keiretsu. Det finns inget holdingbolag som styr koncernens verksamhet. Å andra sidan finns det en bank, som tillsammans med handelsföretag, fungerar som grundbulten i gruppen (Yoshihara, 1994: 154). Runt dem finns kärnmedlemmarna, vanligtvis tre företag: Ett livförsäkringsbolag, ett skadeförsäkringsbolag, en förtroendebank och en eller två mycket stora tillverkare. Tillsammans ger de finansiella företagen, handelsföretaget och nyckeltillverkarna keiretsu sin identitet (Miyashita och Russel, 1994: 10).
det viktiga inslaget i vertical keiretsu är att företagen i samma koncern vill göra affärer tillsammans så det är svårt för utomstående att bryta sig in, särskilt om de måste konkurrera med företag i koncernen. Företagen i koncernen är oberoende men oftast fungerar de som ett ”organ”.
inuti den horisontella keiretsu spelas nyckelrollen av banken. Gerlach (1992: 114) märker att den centrala rollen under förkrigstiden i kapitalallokering bland en zaibatsu spelades av holdingbolaget. Under efterkrigstiden, med upplösningen av holdingbolagen, togs denna roll över av stora stadsbanker som stora långivare av kapital. Yoshihara (1994: 155) förklarar att ”banken lånar inte ut alla pengar företaget behöver, men ger det största beloppet och fungerar som en slags garant för de andra bankerna som lånar ut pengar till företaget”. Således har japanska stora företag god tillgång till finansiella källor. Det finns en nära relation mellan företag i koncernen och banken. Koncernen har vanligtvis en bank som är den största långivaren men har också viktiga aktieägare i andra företag i koncernen. Således är skuldinnehavare ofta aktieägare samtidigt. Detta nätverk av ömsesidigt aktieinnehav är karakteristiskt i keiretsu och kallas ofta ”cross-shareholding” (Hoshi, 1994: 288). Det hände mycket ofta att en grupp anknutna företag emitterade aktier och tilldelade dem till medlemsföretag för att skydda företag mot övertagande av utländska konkurrenter.
som påpekades är det andra viktiga elementet i horisontell keiretsu handelsföretaget. Det har en viktig roll i en horisontell keiretsu att samordna handeln, inte bara inom gruppen utan också bland olika grupper och även med utländska företag (Miyashita och Russel, 1994: 43).
2. Vertikal keiretsu
en vertikal keiretsu bildas av ett mycket stort företag (assembler) och hundratals eller tusentals små företag (leverantörer). Den vertikala keiretsu inträffade vanligtvis i bilindustrin i Japan. Ett bra exempel skulle vara ett stort företag som Toyota. Den vertikala keiretsu är också vanligt inom elektroniken, även om många andra områden har sin egen vertikala keiretsu, inklusive reklam, publicering, sändning och andra icke-tillverkande företag (Miyashita och Russel, 1994: 12).
det är viktigt att formen på den vertikala keiretsu är en pyramid. När det gäller en biltillverkare är några nivåer av leverantörer involverade: den första nivån av företag levererar bilmonteraren, den andra nivån arbetar för den första nivån, den tredje nivån för den andra och processen fortsätter nedåt (Yoshihara, 1994: 156). Med andra ord på toppen av pyramiden finns det viktigaste företaget (assembler) och längst ner finns hundratals eller tusentals företag (leverantörer). Det är vanligt att de minsta företagen längst ner i pyramiden inte ens vet att de arbetar för den världsberömda monteraren. Å andra sidan har moderbolaget ingen aning om hur långt ner pyramiden sträcker sig. Det kan bara se två eller tre pyramidens nivå ner.
Yoshihara (1994: 157) märker att till skillnad från horisontell keiretsu är maktförhållandena ojämlika i vertikal keiretsu. Monteraren har mycket mer kraft än sina leverantörer. Assembler har möjlighet att avsluta relationer, medan dess leverantörer kan lämna keiretsu och gå med i nya keiretsu. Många leverantörer är också beroende av monteraren för kapital, teknik, management know-how och arbetskraft. Enligt Baum (1994) uppför sig företagen i vertical keiretsu som en organism: att ge lån, teknik, utvecklingskostnader och långsiktiga leveransavtal från kunder högre upp i pyramiden till underleverantörer.
i en keiretsu spelas den viktiga rollen också av presidents’ club. Medlemsföretagen i presidents ’ club kommer från sex stora företagsgrupper. Det finns stora bank -, finans -, handels -, fastighets-och tillverkningsföretag. Nakata (1998: 138) förklarar att syftet med klubben är att dela information om ekonomiska förhållanden och andra affärsfrågor. Utbytet av åsikter mellan företagsledare genomförs ofta för att etablera nya företag och personalfrågor på hög nivå i medlemsföretag. Presidents ’ club påverkar inte direkt beslutsprocessen i medlemsföretag utan fyller en viktig roll i beslutsfattandet med anknytning till företagsgruppens intressen.
3. Funktionerna hos keiretsu
det finns flera funktioner hos en keiretsu som bestämde att den har en stor fördel gentemot andra konkurrenter och bidrog till den stora framgången för japanska koncernföretag på världsmarknaden. Vissa författare hävdar att den viktigaste funktionen hos en keiretsu är att minimera transaktionskostnaden (Shimotani, 1995:54). Men enligt Kensy (2001: 222) finns det sju uppgifter som utförs av en keiretsu på uppdrag av medlemmarna i sin grupp:
- organisation av övergripande affärsprocedurer,
- riskdistributionsfunktion,
- informationsfunktion,
- funktioner för den inre finansmarknaden
- strategiska koncernkoordineringsfunktioner,
- symboliska funktioner,
- framåtblickande strukturella förändringar funktioner.
men i detta dokument kommer jag att undersöka fem av de viktigaste av dem:
3-1. Organisation av övergripande affärsprocedurer
en av de viktigaste funktionerna i en keiretsu är att organisera den operativa verksamheten för alla gruppmedlemmar. Denna funktion omfattar alla sektorer av verksamheten från marknadsföring, logistik och distributioner, transport, lagerhållning, försäkring och outlet management till tillhörande administrativa tjänster och andra allmänna organisatoriska funktioner. Kensy (2001: 222) märker att en viktig roll spelas av handelsföretagen i strukturen för en keiretsu. Handelsbolagen åtar sig huvuddelen av dessa organisationsfunktioner. De tjänar till att samordna och generera utbud och efterfrågan på hemmamarknaden inom en keiretsu. Organisationsfunktionen bidrar främst till kostnadsbesparingar, tidsbesparingar, minimering av riskhantering och ökad strategisk effektivitet (Young, 1990, 60, citerad i Kensy, 2001, 222).
3-2. Riskfördelningsfunktion
detta är den viktigaste funktionen hos en keiretsu. Den grundläggande principen för en keiretsu är långsiktiga avtal mellan koncernens bolag. Dessutom är de ömsesidiga affärsrelationerna tydligare eftersom motpartners känner varandra. Det är också lättare att planera långsiktiga investeringar. Koncernens bolag innehar aktier i andra bolag i koncernen. Detta gör det svårt för utomstående att ta över ett företag i koncernen och ger därmed ledningen långsiktig stabilitet (Yoshihara, 1994: 144).
Gerlach (1992: 22) påpekade också att”stora företag har den bredaste omfattningen och omfattningen av verksamheten, och de resulterande fördelarna med kompletterande samordning mellan dessa företag, deras banker, handelsföretag och andra stora industriföretag är störst”. De företag som är involverade i en keiretsu kan bättre minska riskerna inom ett brett spektrum av affärsområden än mindre och mer fokuserade företag. Dessutom bidrar bättre riskhantering till högre vinster som keiretsu-företag uppnår.
3-3. Informationsfunktion
snabb tillgång till information är avgörande i modern verksamhet. En keiretsu ger snabb tillgång till daglig uppdaterad information för sina företag. Innehav av relevant information ger en keiretsu en stor fördel gentemot sina konkurrenter. En keiretsu har tillgång till information från hemmamarknaden men också från utomeuropeiska marknader. De samlar in hemmamarknadsdata och utländska data från keiretsu-företag som är verksamma utomlands. Finansiell information kommer från finansiella och handelslänkar och analyseras av huvudbanken.
informationssektorn är högt utvecklad i Japan. Den japanska keiretsu var den första som ägde satelliter: Mitsubishi var det första företaget som lanserade en dedikerad satellit i rymden, särskilt för interna ändamål (Kensy, 2001:223). Japanerna är kända för sin utvecklande kommunikationsteknik. Det goda utvecklingsinformationssystemet är en grundläggande komponent när det gäller en keiretsus framgång.
3-4. Interna finansmarknadsfunktioner
en keiretsu ger tillgång till medel för koncernföretag. Som det nämndes tidigare spelas en mycket viktig roll av banken inuti en keiretsu. Det lånar inte bara ut alla pengar företaget behöver, utan ger också det största beloppet och fungerar som en slags garant för de andra bankerna som lånar ut pengar till företaget. Kensy (2001: 225) nämnde att keiretsu också ger tillgång till internationella penning-och kapitalmarknader som är svåra att uppnå för enskilda, små och okända medlemsföretag. Detta minskar också räntekostnaderna för mindre företag.
3-5. Strategiska koncernkoordineringsfunktioner
enligt Kensy (2001: 226-227) spelar en keiretsu en viktig roll i ledningsplanering och som ett allmänt skydd för koncernföretag. En keiretsu ger skydd mot konkurrenstrycket och även mot utländska marknadsaktörer. Kensy jämför en keiretsu med ett paraply som skyddar mindre företag från alltför stora risker. Det förhindrar spekulanter och fientligt övertagande. Detta utförs internt inom en keiretsu av deras finansiella institutioner, som bedriver ledningskontroll och övervakar företagets resultat.
IV. Hur och varför keiretsu förändras nu?
finanskrisen som bröt ut i Asien sommaren 1997 har medfört ett stort tryck på företagen att förändras. För att överleva krisen keiretsu företag har börjat förändra sig. I en situation när den japanska ekonomin saktade ner var keiretsu: s konkurrensfördelar hindret för att klara krisen. Keiretsu-banker befann sig med stora osäkra fordringar från koncernföretag, Inköp mellan koncerner blev ett hinder för kostnadsminskning och lojala arbetskrafter betraktades som en börda för kämpande företag (Chen, 2004: 196-197).
regeringen genomförde också flera reformer för att sluta bromsa den japanska ekonomin. Choi (1999: 8) förklarar att keiretsu-företag också har varit föremål för trycket från den japanska regeringen som initierade reformer för att återuppliva ekonomin. Reformen av det finansiella systemet utarbetades av premiärminister Hashimotos regering 1997. Det täckte alla områden inom finanssektorn-bank, värdepapper och försäkringar. Lagen om Reform av det finansiella systemet antogs som innehöll följande punkter: legalisering av det finansiella holdingbolaget, tillbakadragande av systemet med full insättningsskydd och reform av företagsredovisningen. Regeringen avsåg också att påskynda den finansiella omstruktureringen genom att öka den utländska konkurrensen (Choi, 1999: 16). Det var uppenbart att alla ovannämnda åtgärder skulle påverka keiretsu: s prestanda. Å andra sidan började keiretsu-företag själva genomföra vissa reformer för att stoppa krisen främst inom fordons-och elektronikindustrin.
det finansiella systemet Reform lag och översyn av Antimonopollagen lyfte förbudet mot holdingbolag. Som ett resultat kunde företag välja att etablera holdingbolag, enligt vilka de kunde organisera dotterbolag (Choi, 1999:17). Nästa reform var återkallandet av systemet med fullständigt insättningsskydd som infördes för inhemska bankfusioner. Svagare banker tvingades hitta fusionspartner eftersom insättare förmodligen skulle ta ut pengar från banker som upplevdes vara i fara. Regeringen införde också ett antal nya företagsreformer. Det skulle göra det svårt för moderbolagen att dölja icke-livskraftiga dotterbolag genom att dölja vinster eller förluster.
den japanska regeringen liberaliserade också de fyra områdena för valutatransaktioner: kapitaltransaktioner, utländska direktinvesteringar och Tokyo offshore-marknaden.
de utländska bankerna kunde börja ta över misslyckade inhemska banker. I denna situation tvingades japanska banker att slå samman varandra för att framgångsrikt konkurrera med mäktiga utländska banker (Choi, 1997: 18-19).
alla reformer som genomförts av regeringen och stagnationen av den japanska ekonomin under andra hälften av 1990-talet och i början av 2000-talet påverkade den gradvisa omvandlingen av keiretsu-strukturen. Det var särskilt viktigt i förhållandet mellan en bank och keiretsu företag. Det var mindre attraktivt för bankerna att bevilja lån till företag med minskad lönsamhet och inneha aktier i dessa företag. Å andra sidan ville keiretsu-företag inte inneha aktier i medlemsbanker när de inte kunde erbjuda den tidigare stödnivån (Choi, 1997: 24). Företag började söka medel på den liberaliserade kapitalmarknaden. Denna situation påverkas på svagare relationer mellan en bank och keiretsu företag. Således blev keiretsu-företag mer sårbara för att ta över av utomstående. Choi (1997: 23) hävdar att ”dessa faktorer redan har medfört betydande förändringar i det befintliga inkorporeringsförhållandet mellan keiretsu-medlemsföretag och kan så småningom lösa keiretsu-strukturen”.
många keiretsu-företag tvingades också genomföra vissa reformer för att stoppa krisen och kämpa med utländska konkurrenter. Speciellt fordons-och elektronikföretag införde många kostnadsbesparande reformer (Mayasoshi, 1998: 112). Dessa reformer, främst personalminskning, överföring av produktion utomlands och en översyn av inköpsstrategier, påverkade konkursen hos många inhemska företag som tillhör keiretsu-grupper. Några av underleverantörerna var tvungna att försöka gå med i en annan keiretsu-grupp eller bli Frilans. Det resulterade också i att arbetslösheten ökade. År 2001 nådde kursen en nivå på 5%, Den högsta i Japans efterkrigshistoria (Watts, 2001). I många företag för att minska kostnaderna var det vanligt att öka antalet deltidsanställda. Det påverkade förhållandet mellan arbetsgivare och anställda. Många arbetsgivare kunde inte garantera livstidsanställning. Därför var anställda medvetna om att de under sin karriär måste byta arbetsplats en eller flera gånger.
för närvarande står keiretsu inför ett annat problem, bristen på en välutbildad arbetskraft. Detta är också ett stort problem för den japanska ekonomin. Den snabbt minskande födelsetalen kommer att skapa en minskning av antalet arbetare. Japan kommer förmodligen att behöva öppna sin arbetsmarknad för invandrare och locka fler utländska arbetare. Under hela efterkrigstiden var Japan ett homogent samhälle. Men inom en snar framtid kommer många utlänningsarbetare, särskilt blåkragar, att gå med i japanska företag. Således är det en intressant aspekt att se hur det kommer att påverka keiretsus struktur och prestanda inom en snar framtid.
V. Slutsats
ett enastående inslag i den japanska ekonomin är dominansen av stora affärsgrupper – keiretsu. De påverkar inte bara ekonomin utan upprätthåller också nära relationer med regeringen. Dessutom gynnades keiretsu av stort statligt engagemang i Japans ekonomiska utveckling (Chen, 2004: 139).
å andra sidan var keiretsu: s verksamhet under efterkrigstiden en framgång. På mindre än två decennier hade den japanska industrisektorn utvecklat landet genom att höja den nationella levnadsstandarden från fattigdomsnivå till den högsta i världen. Och mycket av krediten för denna tillväxt går till regeringens politik som främjade keiretsu-systemet (Miyashita och Russel, 1994: 194-195) och till keiretsu-företag som alltid var de största aktörerna på den japanska marknaden.
referenslistan
Chen, Min( 2004), asiatiska ledningssystem, London: Thomson Learning
Choi, Yongsok (1999), strukturomvandlingen av de japanska företagsgrupperna efter den ekonomiska lågkonjunkturen på 1990-talet: effekterna av finansiell omstrukturering på Keiretsu-strukturen, arbetsdokument 99-32, Korea Institute for International Economic Policy.
Gerlach, Michael L. (1992), Allianskapitalism: den sociala organisationen för japanska affärer, Berkley: University of California Press.
Hoshi, Takeo (1994), ”den ekonomiska rollen för Företagsgruppering och Huvudbanksystemet” 285-309, i Mashiko Aoki och Ronald Dore (Red.), Det japanska företaget: källorna till konkurrenskraftig styrka, Oxford: Oxford University Press.
Kensy, Rainer (2001), Keiretsu Ekonomi – Ny Ekonomi? Japans multinationella företag ur ett postmodernt perspektiv, New York: Palgrave.
Kikkawa, Takeo (1995), ”Kigyo Shudan: bildandet och funktionerna för företagsgrupper” 44-53, i Etsuo Abe och Robert Fitzgerald (Red.), Ursprunget till Japansk Industriell kraft: strategi, institutioner och utveckling av organisatorisk förmåga, London: Frank Cass.
Mayasoshi, Ikeda (1998) ”globaliseringens inverkan på underleverantörssystemet” 109-127, i Hasegawa Harukiyo och Hook D. Glenn (Red.), Japansk Företagsledning: omstrukturering för låg tillväxt och globalisering, London: Routledge.
Miyashita, Kenichi, Russell, David W. (1994), Keiretsu: Inuti De Dolda Japanska Konglomeraten, New York: McGraw-Hill, Inc.
Morikawa, Hidemasu (1992), Zaibatsu: uppgång och Fall av familjeföretag grupper i Japan, Tokyo: University of Tokyo Press.
Nakata, Masaki (1998), ”ägande och kontroll av stora företag i samtida Japan” 128-142, i Hasegawa Harukiyo och Hook D. Glenn (Red.), Japansk Företagsledning: omstrukturering för låg tillväxt och globalisering, London: Routledge
Shimotani, Masahiro (1995), ”bildandet av Distribution Keiretsu: fallet med Matsushita Electric” 54-69, i Etsuo Abe och Robert Fitzgerald (Red.), Ursprunget till Japansk Industriell kraft: strategi, institutioner och utveckling av organisatorisk förmåga, London: Frank Cass.
Watts, Jonathan (2001), ”Misery of the Felled Corporate Warriors”, Guardian Unlimited Business , 29 augusti.
finns på: < URL business.guardian.co.uk/story/0,, 543712, 00.html> .